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，其实会授权的主管，都会善于向下属传递责任的意识，有权就要有责任，我给了你权力，你就要承担责任，我给了你空间，你就要尽情去施展！
Oracle公司在这个方面就做得相当优秀，他们再给所有层次的员工以必要的自主权的同时，又让他们对自己的岗位承担责任。许多人都要等到35岁甚至40岁左右，才有足够的权责去影响公司的总营业收入，但Oracle公司一位整合产品部主管在22岁时就拥有这种影响力了。她形容说，刚进Oracle公司的前半年时间，简直好像“处在毫无头绪的一团乱麻里”，所有的事情都需要自己去做，没有人来指挥自己，但若出了问题，也只有自己负责，也必须负责。但是等她适应了环境之后，就能够控制整个混乱的局面了。她需要去决策：如何掌握客户，进行产品发布，以及管理研发人员。还有怎样建立起和她有关的各种事务的流程。公司希望她做的不只是生产出一些产品而已，而是能建立起一套更快速的运行机制。在一年不到的时间里，她物色了一位贴心助手，并在新产品团队建立的过程中扮演起领导者的角色。Oracle公司不会偏袒保护任何人，公司只为她准备了一个可以施展才干的空间，在这个空间里，要设计、建立良好运行机制的方法，要在一无所有中建立起有序，所有的这些，都需要员工自己去创造，需要他们自己对自己负责。
这种发挥员工创造性思维能力的法则需要有个前提，就是员工要有很高的智商和强烈的进取心。另外要有负责任的主管可以确保员工不会有越权行为。在这种基础上，Oracle公司给了员工上进的空间。
一个典型的大胆向员工授予自主权的例子是1986年的某一天，行销总监走进了两个年轻的行销员的房间说：“我们要做一本杂志，还要成立一个‘用户联合会’，你们两个要做哪个？”随后两个人做出了决定。如今，用户联合会已经有好几万个会员了，每年还办世界性的年会，而杂志的发行量也高达135000份。
Oracle公司的新员工从当基层员工的第一天起，就不用总是对着上司报告自己的工作、看管理者的眼色行事，反之他们拥有很高的自主性，然而他们必须对自己的工作负责。对公司来说，尽管基层员工有很高的自主权，但他的主管的权力还是比他高，这样在必要的时候，他们可以通过各种流程来改变工作进程，从而保证整个工作过程的一体化。
Oracle公司的工作环境里，流程是放在个人表现之后的，也就是说，他给予个人完成任务所需的自由空间。有一位研发员是刚好在Oracle公司股票公开发行之后进来的，并加入了工具事业部。当时他们只有三个人负责建立SQLForms（Oracle的核心前端产品之一）。在大约6个月不到的时间内，这个小团队就变成了6个人，而这位研发员就成了里面最资深的员工了。这让所有进入Oracle公司的员工都印象深刻，相信可以依自己的想法去创新，而完全没有上层的干扰。
一位Oracle公司的资深研发副总表示，有想法的员工就会懂得授权的正反两面意义。这位副总一旦决定要任用一个人，就会告诉他：
“在Oracle公司绝对可以说‘不’”。
我们一定会不断地安排事情给你做。
我们一定会像对待牛一样无止境地把事情交给你去做。
我们一定会不断地把任务交给你让你承担。
如果你没有抱怨，我们就会继续让你超载。
然后你就会因不支而倒地。
我们一定会让你超载，你会倒下去。
但如果你抱怨，如果你想要更优秀，如果你不怕说出“不”，你就会成功。
在Oracle公司有了责任就等于给你创造了机会。一位在DataGeneral当现场业务代表跳槽到Oracle公司的女性是这样说的：“我一到Oracle公司，就承担了很重要的责任，要负责一大堆各种；各样的事情。我影响了产品的方向，筹划业务范围内的所有行销法则，外出时还不停地打业务电话，而且还要负责许多产品的上市。我在Oracle公司担任过各种不同的职位，和拉里谈工作从来就没有超过两个人，有这么多机会和高层领导工作是让人难以置信的。”
教会员工负责任的要点：
1．管理者必须充分地信任员工有这种能力
理论是伟大的，但实际的执行却是令人难以置信的困难。把决策权推给前沿的员工需要在信任度上有一个大的飞跃。作为管理者，以前都是由自己来做出决定，现在要由员工来做决策了，所以，管理者必须充分地信任员工有这种能力。
2．让员工对他们的决策负责任
承担责任是指对某一项决策负责，是对决策的结果给予答复，是指在做出抉择之前就已经估计到所有可能出现的风险，是指在决策前要确保有效的咨询和决策后有清晰的交流，指当出现失利时，要爽爽快快地接受，并承认做出了不好的决策。
3．管理者应该让员工明白达成什么，而不是就如何达成目标负责任
有太多的管理者总是插手干预，告诉员工在工作中应该怎么做，这恰恰扼杀了员工的责任感，导致在以后的工作中不愿负责任。让人负责任先要让人清晰地理解应该达成什么目标，然后放手让他们去做，去达到目标，并且要为结果负责。
所以管理者在授权时应注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任。有责无权就不可能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。授予权力后，管理者应充分信任员工，放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好工作。
何为权力？
一般来说，“权力”是担任某项职位所赋予的权益，这些权益包括：一，合法权；二，对资源的控制权；三，对惩罚的控制权；四，对信息的控制权；五，对生态环境的控制权，等等。这些都是对人有所影响的权力。权力的高低、多寡，是发挥“影响力”最基本的筹码，领导人可借由他在组织中的“法定地位”来有效行使和增强其对部属的“影响力”。换句话说，他可以利用“正式权力”依法“指挥、命令、支配”部属，只要被领导者认识到领导人有“权”要求，并且无条件或无选择服从其要求，影响便于此产生了。当然，领导人行使〃正式权力”，必须得具备“合法性”才行。
权力是把双刃剑，在企业里如果权利过于集中，极容易形成领导者的独裁专制，这样整个企业的决策受该领导人的影响就会特别大，我们知道一个人收集的信息以及决策能力都是有限的，因此一个人决策所蕴含的风险性比群体性的风险性大得多，很多企业就是因为权力过于集中而导致决策失误而倒闭的。相反，如果权力过于分散，也难以形成统一的决策，同时企业内部相互之间的协作也可能会存在很大的问题。
作为主管，正确认识权利，合理恰当地利用权力就至关重要了，从原则上讲，大权独揽，小权分散，抓大放小无疑是很好的策略。
抓大放小
对于事关企业、部门生死的权力，领导人、主管必须牢牢地抓在手里。“大权集中”有利于集中力量办大事，同时保证决策的连续性和稳定性。我们知道，无论是政府还是企业，无论是民主式决策还是集中式决策，最终都得要有一个拍板的人，这就注定这个人应该掌握比较大的权力。
就像中国共产党每一代领导人都要有一个领导核心一样，一个企业也要有一个自己的领导核心，决策核心，这在中国的企业中特别是正在成长的企业中表现特别突出，掌握大权的管理者几乎成为企业的代名词和名片：
联想的第一代领导人柳传志，虽然已经退居二线，但影响力依然在；
万科的第一代创业者和领导者王石，虽然目前已经交班给郁亮，但依然是万科的精神领袖；
海尔集团老总张瑞敏、华为集团老总任正非……这些依然在一线的企业创业者对企业的影响力更不用说……
那么，对于一个正在发挥重要作用的领导者或者主管来说，哪些大权是他必须抓的呢？
一：财权，古时候的人掌权时，一抓军权，二抓财权，可见财权之重要。钱是企业的命脉，把财权交出去，不是开玩笑吗？当然，掌握财权并不是意味着老板要把所有财物细节摸得一清二楚，因为这些事完全可以让财务总监去管理。领导者掌握财权是指他能够清楚地掌控资金大的方向，并且关键时刻能够自由调动；
二：人事任免权，这主要涉及非常重要的人事调动和安排；
三：知情权，即使某些时候不参与决策，对所有重大决策也应该有知情权；
四：最终决策权，亦即对一般及重要决策进行最后拍板的权力。
除了这些非常重要的权力，其他具体的权力诸如具体的管理权，某个部门的权力就可以完全下放。真正杰出的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任、懂放权、懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的领导能力。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最终的结果是“疲惫而无所得”，这是管理的失败。美国麻省理工学院的摩文教授经过调查，发现多数成功领导都有一个共同之处：极力限定自己的工作范围。一个成功的领导者可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。也就是说，权力适当的下移，会使权力重心更接近基层，更容易激发下属人员的工作热情。大量的实践证明，领导者抑制自己的权力反而更容易使下属完成任务，同时这也是区分将才和帅才的重要标志之一。抑制权力的最直接表现是充分授权，它在企业管理过程中，所起的作用不言而喻，规模越大、产品线越复杂的企业，授权的意义就越大。
抓领导权放管理权
领导与管理是两个有区别的概念。领导者要带别人的心，主要管人，管理者管理事务，主要管事，一个劳心，一个劳力，古语曰：“劳心者治人，劳力者治于人”，善于抓领导是一种更高的境界。
要做就要做领导者，要做就要以身作则。每一个领导者都在跟随一个比他更成功的人学习。每一个人都需要成为领导者。未来的世界，是领导者的世界。领导者领导人，管理者管理事物。领导者用心来带人，管理者用思考来管理问题。你必须严格要求自己，严格要求别人，讲求做事的品质，必须每一个人要有服务的心态、理念、使命。你有能力就可以多付出一点，使自己的才华为更多人服务，这才是领导者真正最重要的目标。领导的关键，在于有效的授权。授权一定要选对人。领导者要做的事，就是做那些只有自己可以做的事。
一个领导者最主要的工作，就是要让组织产生绩效，让大家愿意自动来做事情。领导者的好坏如何判断？主要有两个标准：1，他是否可以不断地吸引大量的人才加入他的组织2，当他不在的时候，组织的绩效怎么样。“有谁可以来做这个接棒的工作？”适当授权，培养可以被授权的人。
举个例子，德国文化媒