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当员工的问题经核查属实后，要根据具体的情况选择不同的处理方式。通常可以从其产生的原因和对工作的影响两个方面来分析。
从员工的自身来看，其问题产生的原因会有多种可能。首先可能是由于秉性或习惯造成的。俗话讲，江山易改本性难移。如果一个人的秉性严重影响了他履行自己的职责的话，可能就不是用批评来解决问题了，而是要认真考虑如何重新安排该员工的工作。试图很快改变员工的秉性，通常难以有好的效果的。如果你面对的是一个有一定阅历的成年员工，任何企图改变其秉性的想法可能都是愚蠢的。当然，如果一个人能够改变自己的秉性，通常他会成为一个相当出类拔萃的人。习惯的改变会相对的容易，并且也应该让员工清楚地认识到自己不适应其承担的职责的习惯，并不断努力地改进。
问题如果产生于员工的人生理念和价值观的话，如果对工作影响不是太大，则应该及时给员工指出。并通过平时的工作，不断施加影响。至少要让员工明确地知道自己的价值观与企业的理念是有冲突的，而且已经对工作造成一定影响，并可能对自己未来在企业内的发展构成障碍。这样基本可以将问题控制在可以接受的程度内。如果问题严重影响了工作，恐怕在严肃批评之外，也要考虑如何重新安排工作的问题。价值观的形成是长期熏陶的结果，改变也绝非是一朝一夕的事情。这也是为什么众多的管理者在使用员工时，首先考虑其人品方面的因素。
问题还可能产生于员工的阅历。不同的人生阅历会产生对同样事物的不同看法；阅历不够，境界和视野便受局限，有些事情也自然很难处理好。如果由此产生的问题影响不太大，作为主管，最好能够对其问题有足够的宽容，并创造条件帮助部下逐步弥补自己阅历上的缺陷或不足。阅历是在做事的过程中，在不断地成功和失败的过程中积累丰富起来的。从本质上讲，这一过程别人是无法代替的。而且在这一过程中出现问题也是必然的。但是及时有效的指导，可以帮助员工少走弯路。如果问题很严重，说明该员工目前还不能完全胜任自己的工作，需要对其责任和权力做适当调整。可能将其部分责任由他人分担即可避免问题再次发生，而不一定非要将其调离岗位。
另外两个比较简单的原因是意识的盲区和能力不够。解决的方式是显而易见的。当然，实际中发生的问题，可能比上面做的分析复杂得多。比如，员工的问题并不是由单一的原因引起的，而是由性格，阅历等多种缺欠造成的；问题对工作的影响，可能目前不严重，却有恶性的潜在影响，如对企业文化和团队建设的破坏。或者问题对工作的影响尽管较大，但是可以通过其他外界条件的调整而得以基本消除。所以，在处理问题之前，是要结合具体员工情况和工作，做全面细致的分析。
对员工的问题作仔细分析之后，不论你决定采取什么样的措施，都需要与员工就其问题谈话。谈话时，应该首先将出现的问题本身谈清楚，即使对方有不同的看法。然后将问题对员工个人的发展和公司的工作已经造成的，和未来可能造成的影响及后果分析清楚。这时，应该注意一定要将两方面的影响结合在一起谈。事实上，任何对公司工作造成影响的问题，必然会影响这个员工的自身发展。这样员工会清楚地知道，之所以要求他做出改进，不是出于某个人的个人喜好，而是出于对他个人和公司负责。至于问题如何改进解决，则需要首先帮助他分析问题产生的原因。找到原因，解决方法也就自然有了。必要时，可能还要明确地提出改进的计划和时间表。有许多问题是不能无限期地拖下去的，特别是对承担了较大责任的员工。否则就要考虑调动其工作了。对于这类问题，一般要多次谈话。如果员工没有按要求改进，则谈话的力度需要不断加大。这样；即使最后不得已采取极端措施，也让当事者清楚为什么会走到这一步。
在整个谈话过程中容易出的问题是，主管碍于面子等原因，没有能清楚地将自己的意思传达给有问题的员工。使得谈话没有应有的效果；其次，容易仅从工作的角度去谈问题，而忽视了问题对员工自身发展的影响。让员工产生不必要的抵触情绪；另外，就是只谈问题和影响，而没有谈问题的产生的原因及改进的建议，变成了单纯的上级对下级的批评。不论员工的问题性质和影响如何，谈话都应该从员工发展和公司工作的角度出发，以帮助员工提高，进而改进公司的工作为目的。以人为本，不应该只是一个口号，或者只体现在待遇上。因为我们要处理的都是会影响工作的问题，它必然与其他的员工有某种关系。所以如果可能的话，尽量在有多人参加的内部会议上公开地谈这些问题。这样不仅可以培养员工的心理承受能力，使得员工变得更加理性，也会有助于消除问题对其他员工造成的影响，并对其他员工起借鉴和帮助作用。公开的工作方式可以从处理简单的问题开始，逐步深入。事实上，我们要处理的问题，很少有不能公开的。因为我们不会关心与工作无关的个人隐私。
在处理员工出现的问题时，要避免出现两个极端。一个是员工一有问题，不分析原因，也不考虑轻重缓急，就批评对方。搞的大家神经紧张，不知所措，终日惶惶不安。如前面分析的，员工有些问题是不需要处理的，有些问题可能需要一段时间和条件才能解决，急于解决反倒不会有好的效果；另一个极端是由于害怕发生冲突等原因，对问题的现实或潜在的影响不做深入的分析，认为是小事而不闻不问。结果有些员工的问题不断发展，最后大家都不得不面对这些问题时，只能对员工采取极端措施了。而员工可能还不服气或不理解。其他的员工，可能也因此看不懂主管的做事原则。甚至导致部门没有明确的是非标准，职业道德体系的混乱。严格管理，不是不分青红皂白的吹毛求疵；“宽松宽容，也不是没有原则和是非的无边纵容。”（“沟通与共识”一文中提到的我过去的那个部下说过的话）
出现问题并不可怕，也是必然的，关键在于我们如何对待。我们每一个人都有自己的问题。那些真正有培养前途的员工，在成大器之前，存在的问题可能比其他员工还要多，还要严重。我们每一个人正是在解决自己的问题的过程中不断进步的。团队整体的提高，也正是源于每个员工的不断进步。
知识和经验可以有效地传授，但是人的能力在根本上并不是别人教出来的，而是靠自己在实战中打出来。
所以，我一方面在大家工作关键细节方面的改进上投入很多精力，同时我非常注意如何放权，给大家一个足够的空间自己去发挥，去在实战中提高。
如果说4年前我在与TRW合作时候的放权，更多的是迫不得已的选择的话；那么这次的放权，却是我为了建立一个优秀的团队，为了把这个团队带到超越对手的高度，而采取的一个自觉的行动。
一个管理者，应该给部门的员工提供一个舞台，撑起一片天地。在这个空间内，员工不仅能把已经具有的能力发挥出来，而且还可以不断地遇到新的挑战，激发新的潜力，从而也使得整个部门能够不断地得到提升。能够根据情况做好放权，将会使一个团队充满活力，在有惊无险中，不断地超越自己。“无惊无险” 不应该成为一个管理者追求的目标，因为那样一个部门，其员工的潜力没有被充分挖掘出来，也不会不断地向新的高度去冲击，去为企业和社会创造更新更高的价值。
在放手让员工充分发挥这方面，副总经理刘晨晖起了很大的作用。他生性乐观，敢闯敢干；而且上山下乡过，年龄已近50，具有长者所特有的宽厚，非常愿意看到年轻的员工能够迅速地成长起来。每当员工遇到压力或困难，畏缩不前的时候，他常说的一句话就是：“你怕什么，干不好还干不坏吗？”当一个管理者对员工说出这样的话的时候，员工通常会感到这是一种莫大的鼓励和信任。他只会更加负责任的去面对挑战，而不会真的不在乎做好做坏。
在这样一个既有很大的工作压力，同时又有宽松的气氛的环境中，年轻的员工迅速地成长了起来。
白宇轩是首钢出来的大专毕业生，开始的时候只是安排她做些行政方面的工作，兼顾一下印刷电路板的布线。刚来两天，她就因为一件小事被一位做硬件的技术人员给气哭了，准备辞职回首钢。我只好来劝慰她留下来。在不到半年的时间里，她全面地承担起了产品元器件采购，外包生产厂的管理等工作。工作中不论出现什么困难，敢闯敢干，从来不退缩抱怨。后来她从联想辞职来到神州数码，从后台管理到前台营销，换了几个岗位，表现一直非常出色。
陈静是北京经贸大学学财会的，开始的时候基本不懂得IT技术和产品。半年多的时间里，他便成为了产品策划和对外合作的负责人。后来他也来到神州数码，总裁曾要求把他调到自己的身边工作。
成长最快的要数刘晓炜，他在非常短的时间里成为了我们部门的顶梁柱。他和小白主要是靠自己打出来的。而在陈静的身上，我花了比较多的精力。
在回顾这段经历的时候，白宇轩有一次感慨地说：“谢总，现在回想起来，当初你为我们撑起的‘天’差一点被我们给捅塌了。”我感到满意的正是毕竟 ‘天’没有塌下来。如果禁止大家去捅那个‘天’，大家如何成长？如何能知道自己的不足？如何能找到新的努力的方向？我们何以能每一天都有进步？
我的职场十年（十五）
作者： 谢耘 ｜ 2005年03月29日09时22分
【内容提要】放权，是一个企业发展的必经之路；是企业管理人才培养的一个十分重要的。企业的人才的成长，从更本上讲要靠在实践中的无数的成功与失败的锤炼；也是企业员工，特别是管理层，建立共同愿景的一个有效手段。
放权的体验
任何一个公司和一个部门，在其发展的过程中，都不可避免的会面临放权的问题。LG的总裁在其“道路只有一条”的书中，主要讨论介绍了在LG的发展过程中的放权过程。简而言之，放权是企业和部门发展的必要过程。
在放权的开始，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。
我曾遇到过一些经理，他们将很多权力集中在自己的手中，忙的一塌糊涂，还耽误了很多事情。问他们原因，并非是不想放权—当然也有许多贪权者，而常常是“找不到称职的人”。在一个高速发展的社会和行业中，我们面�