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惑和头疼，对该公司这种不负责任的行为，B公司自然也表示了极为不满……一个员工的错误，导致了两家客户的不满，甚至背离；一个工作上的疏忽，引发了两件不必要的麻烦和损失，像这样的过失能包容吗？这样的错误能允许再度发生吗？这样不负责任的员工能不受到批评责难吗？答案是不言自明的。正视错误，才能纠正错误，才能避免错误再度发生，才能对当事者和后来者予以警示。有一家生产汽油割焊机的公司，由于技术先进，填补了市场空白，产品刚一问世，便吸引了众多经销商加盟，然而不出一个月，各地用户纷纷要求退货，经销商也要求该公司退还他们的特许加盟费，决意与该公司分道扬镳。 一时间，该公司的销售人员和管理人员，变成了一个个扑火的消防人员。为何转瞬间会出现这么大的变故？原来，问题在于产品质量不过关。为了赶进度、赶订单、保证产品数量，工人在生产时未按标准严格作业，未在每道工序，每个环节上把好质量关，出厂检测时又漫不经心，马虎大意，未把好最后一道关。结果，保证了数量，却忽视了产品质量，80％以上的机子都有或大或小的质量问题。曾有一位客户一次购进了三台机子，就有两台机子出了故障，他痛惜地感叹道：“看来技术先进的产品，不等于性能可靠的产品，如此低劣的质量，会毁了这家公司的。”果不其然，这家公司在四面楚歌的围困下，终于倒下了。不是被竞争对手击倒的，而是被没有责任心的员工打垮的！不是被困难和障碍打败的，而是被自己不负责任的工作摧毁的！对这类错误能轻饶吗？对这类过失能包容吗？显然，对这种毫无敬业精神，工作责任心低下所致的失败，不仅得不到原谅和包容，还应对引发失败的责任人严惩不贷！近闻一件令人啼笑皆非的事：一家专门经营东南亚菜系的“巴厘岛”餐厅，却在一本餐馆指南上，被无端介绍为“巴西烧烤很专业”、“适合肉类爱好者，不适合淑女”等。原来是出版社排版人员工作粗心，把本应属于巴西烧烤屋的内容，错排在介绍“巴厘岛”餐厅的页面上。这种张冠李戴的排版错误能无视而一笑置之吗？好在该错误对“巴厘岛”餐厅未造成太大的损害，该出版社也未受到太多负面影响，但这种工作失职，责任心欠缺的坏习气、坏毛病还是应严加扼止，不能放任自流，否则，日后还有更大的苦头吃。苏格拉底曾说：“人不能两次踏进同一条河流。”倘若我们不能正视错误和失败，就会再一次陷入同一个失败的泥淖。因此，承认错误，正视失败，是为了从失败的教训中警醒自己不能重蹈覆辙，也是为了尽可能减少犯错和失败的几率。在企业运行的大系统中，任何一个环节的差错、任何一项任务的延误、任何一名员工的疏忽大意，都会使前期所有努力、所有工作，包括产品研发生产、市场铺垫、品牌宣传、渠道拓展等，以及所有成本支出付之东流。严重者，将导致系统大崩溃。这绝不是耸人听闻的！因为在企业运营中，每一个环节的作用都是不可忽视的，个个环节之间环环相扣，紧密相连。无论哪一个节点出了故障，都会产生“链式反应”，牵连到其他节点，最终影响整个系统的有效运转和正常发挥。因此，避免错误，不能失败，是企业获胜的根本保证，是每个员工行动的潜规则，“你绝对不失败！”是每个员工脑中必须时刻紧绷，不能松懈的一根弦。
不能失败，并非循规蹈矩
〔美〕帕夏
不能失败，强调的是在不该发生错误，不该失败的地方，必须认真小心，绝不能失败。对因工作散漫马虎、粗心大意、消极怠工、疏忽松懈、骄傲自大、掉以轻心等责任心低下所造成的失败，绝不姑息纵容、原谅包庇，因为这是完全可以避免，不该出现的失败；但对因创新、变革所致的失败，企业管理者则应给予积极、正面的引导和包容，少用负面的惩罚措施。敢于创新，勇于变革，代表了一种锐意进取、积极向上的精神，是企业发展不可或缺的重要元素。如果管理者不分青红皂白，对由此产生的失败也横加斥责，就会扼杀创新，扼杀进步，阻碍企业向更高的目标跃进，使员工产生“失败恐惧症”，人人自危，害怕失败，不思进取，工作上相互推诿，不愿承担责任和风险，坐视机会在自己身边溜掉，而不奋力抓住，使企业错失一个个发展良机而蒙受巨大损失。 对于企业管理者而言，一方面，要时时提醒员工“你绝对不能失败！”，让员工明确失败的危害是巨大的、是不堪设想的；另一方面，又要满腔热情地鼓励员工积极进取，大胆创新，并对他们取得的哪怕是一点小小的成绩，也要加以表扬、肯定和赞美，营造出一种健康向上的企业文化，从而消弭掉在他们脑海中的失败阴影，增强他们战胜失败的勇气和信心，使他们思想更活跃，行动更积极，创新和发展意识更强，企业便能焕发出勃勃生机和活力。微软对每一名员工灌输正确对待失败、尊重失败的思想，甚至提出“没有失败，说明工作没有努力”。注意，这里的失败是指创新所致的失败，也就是“合理性失败”，而非责任心低下所致的不合理失败，这是两种完全不同性质的失败，切不可混为一谈。在微软工作的员工从不惧怕失败，他们将失败看作是走向成功的铺垫。 在这里，只要遇到失败，不是进行批评、斥责或评估损失，而是进行“残酷无情”的剖析，他们认为这才是对失败的尊重和负责。失败的结果，直接促使员工去尝试新的实现可能，去发现和寻找新的成功方法。正是这种正确的失败观，成就了微软一次次令对手胆寒的成功，用微软自己的话就是“失败是成功的一种需要。”不能失败，并不是要员工循规蹈矩，按部就班，亦步亦趋，领导怎么吩咐，员工就怎么执行，而是要员工不要莽撞行事，不要做无谓的牺牲，应该稳妥审慎地行动，应该以结果为导向地行动。英特尔公司有一个非常独特的文化特质，就是“鼓励员工尝试冒险”。这并不是让员工闭着眼睛，一拍脑袋，闷头栽进去，而是要员工在接受挑战前，充分掌握情报，评估风险，尽可能找到多种变通之道与替代方案。 对员工而言，既要以结果为导向，又要大胆尝试冒险，似乎是相互矛盾的，细究则会发现，有时为了确保好的结果必须去冒险。1985年，安迪·葛鲁夫决定放弃存储器的生意，将全部精力放在一个前景未明的微处理器市场，结果正是这一大胆冒险的尝试，成就了英特尔微处理器芯片之王的地位，也让其找到了一片光明的“未来之路”。然而，有时为了好的结果又不能去冒险，因为过于冒进的先行者，并不能掌握“先动优势”，而是成了先烈。IBM深谙此道，它从来不会第一个推出未经市场认可，过于前瞻的产品，总是等到那些冒进的小企业急匆匆地把新产品推向市场，并被消费者批驳得体无完肤，将要失去信心，退出市场之时，IBM才以性能远胜于那些新产品，并兼顾了消费者意愿和需求的同类产品，席卷而来，迅速占领市场，收割胜利成果。这种稳健的操作，是踩在“先烈们”的脊背上前进，避免了失败，避免了成为冒险的牺牲品。华为公司总裁任正非似乎从失败的国际先驱身上学乖了，决定：“华为只领先对手半步，走每一步都先看市场需求”。华为提出，研发人员不是对科研成果负责，而是对产品的市场结果负责。很多比较超前的、全新的、不能与现有技术共享资源的技术往往得不到华为青睐。这意味着华为不会去支付在新技术领域清洗盐碱地的成本，市场才是华为唯一的准则。成功的企业总是知道什么时候该冒险，什么时候该作“壁上观”，即使尝试冒险，也会充分评估风险，并找到多种应对之策及备选方案后，才会“摸着石头，小心过河”。 因为他们清楚，无论采用何种策略，最终是要以结果为导向，是要以获胜为目的的。对于创新性冒险的失败，虽然可以原谅和包容，但对企业仍意味着损失和成本支出，必须尽可能减少和降低风险，避免失败。正如海军陆战队将领所言：“虽然战争是残酷无情，有风险，要死人的，但我们不会去做无谓的牺牲，更不会去打无准备之仗。无论什么引起的失败都要尽一切可能去避免，争取成功，赢得胜利，才是我们要做的。”
没有下一次
〔美〕帕夏
“下一次我会努力的”，“下一次我会达到目标的”，“下一次我会改正的”，人们总是津津乐道于下一次、再下一次，却忽视了当下应该如何做。要知道，许多时候，上帝并不总是那么眷顾你，你只有一次机会。这次未成功，就没有下一次了；这次失败，你只有抱憾终身；这次出现过错，就可能横遭灭顶之灾……这绝非危言耸听，好好把握当下的每一次机会、每一个不起眼的小事吧！
没有下一次
“下一次”，是一种侥幸心理，是一种堂而皇之的托词，是一种不负责任的借口，是一种自欺欺人的诓语，是一种阿Q式的自我安慰。“下一次”充斥于我们的工作和生活中，成为耳熟能详，使用频率极高，泛滥成灾的一个词语。 学生说：“这次没考好，下一次我一定会考好！”员工说：“这次工作没做好，下一次我会努力干好！”业绩未达成时说：“这个月没能完成目标值，下一个月我会认真达成！”订单流失时说：“这个订单跟丢了，下一次我保管会拿到一个更大的订单！”项目拖延时说：“这个项目未按期完工，下一次我们一定准时交付任务。”投资失败后说：“这次投资损失了一大笔，下一次我能找到更好的项目，把钱赚回来。”比赛失利后说：“这次未取得理想成绩，下一次我们一定会争取胜利！”……许多人在当下的事未干好后，不是反省自己的过失，而是拍着胸脯信誓旦旦地保证，“下一次我会怎样……”然而，人的一生中有多少个“下一次”？有多少个可以让你尽情发挥的“下一次”？又有多少个可以侥幸达成目标的“下一次”？不要认为上帝总会眷顾你；不要认为好运总是陪伴你；不要认为机会太多，失去几个也无所谓；不要认为做错了事，总有悔改的机会。曾有一位著名演员因醉酒驾车，发生交通事故，当场死亡。其家人向社会发表的公开信中称：“他做错了！一生谨慎的他犯了一次错误，而他唯一的错误，让他不再有改正的机会，也给我们造成了终身遗憾！我们为他的这一次不负责任的行为向大家道歉！也希望所有的司机能以他为鉴！”唯一的错误，就致人于死命，让你想悔改、想争辩都没有机会，这不能不算是一种极度残酷的惩罚。对于这位演员而言，根本没有下一次，下一次只是个永远的休止符！有多少人期盼找寻下一个机会，然而，下一个机会来到时，他们又随意处置它、轻视它、不把它当一回事，结果机会越多错误越多，最终陷入错误接踵而至的怪状中。 由于决策的盲目性和主观性，给企业造成损失的案例并不鲜见，但造成几十亿美元重大经济损失的事件绝对罕见，这就是明尼阿波利斯地区的一家大型电力企业，在连�