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CHAPTER33。6 发现模式（3）
例如，服装行业的品牌拥有者是否远远超过了低价竞争者，连锁餐馆的生意是否比单独的餐馆有更高的成功率，生意要红火得多？
采用相同模式运作的企业有无赢利者？
在一些行业，采用相同模式的企业几乎没有赢利者。汽车运输业、电脑网吧行业，虚拟电信运营商等就是这样，这种行业并不少见。但是人们还是会漠视这些情况的存在，而乐于检验一下自身开展业务的能力。
顾客的采购方式和采购行为发生了怎样的变化？
是否出现了新的因素，增加了你对上游企业的侃价筹码，从而将利润转移到你的企业中来？或者上游企业掌握了更多的侃价筹码，从而把你的利润剥夺。
以通信设备供应行业为例，它的商业模式正在发生的变化是显而易见的：
技术转移模式。属于发达国家的技术已经在较早的几年转移到中国的制造商。现在发生的一个可怕的转移是客户认可度的转移，于是市场滞后于实际的技术的情况这几年也发生了转移。
直销模式。这一点在中国的表现最为明显。随着运营商的上市，以及其管理方式和世界上先进的运营商接轨。采购集中度大大增加，原来属于代理的生存空间被完全压缩。
从产品到解决方案模式。运营商不再是单个产品的渐进式采购，而是对全网设备的集中采购。在这种采购模式下，原有的在位厂商和新的具有全面解决方式提供能力的厂商将成为对立的双方，最后的受害者，必然是没有占据任何一种优势的厂商。
对于那些已经占有这些模式的人而言，甚至并不需要付出艰苦的努力，利润也会滚滚而来。而那些被模式排斥在外者，即使苦苦挣扎也难以生存。这种局面的形成，并不在于赢利者有更好的产品，也不是在智力活动上取得的优势，而在于占住了短期内难以仿效的模式。
与此同时，芯片行业则呈现出一些明显的新机会。这个行业尽管被认为是一个高端行业，在世界范围来看并不挣钱。因为产品的同质化严重，产能非常容易增加到过剩的地步。所以，他们总是在赢利和亏损的边缘苦苦挣扎。
芯片这个行业制造和设计是完全分离的，设计者完全不必为制造问题操心。制造者的运作模式像很多制造行业一样，是通过薄利多销的大规模方式赢利。
以前，芯片设计主要是在美国这样的发达国家，中国并不掌握这种技术。现在，技术已经发生转移，中国的芯片设计公司从较低端的芯片做起，逐渐向高端渗透。同时他们的下游目标用户也出人意料地容易寻找，基本上都在中国。
现在，芯片设计行业转移模式已经形成。这一个模式已经足够，并不需要很多。毋庸置疑，未来几年在这个行当吃饭的人将成为财富榜上的新贵。
一个公司要和行业的领先者竞争，或者在产业链上分一杯粒丶奶跫⒉皇亲式稹⑷肆筒罚庑┒冀鼋鍪鞘迪旨壑档脑靥濉９丶奶跫窃诹煜日叩哪Ｊ较拢隳芊裾业骄赫蛘叽丛旒壑档姆煜丁！ �
小型的企业不会考虑和思科公司这样的巨擘竞争，它们所需要考虑的事情就是在思科商业模式下，如何和同行竞争。但是像Avaya，Juniper等公司就只能考虑和思科公司争夺同样的阵地。
要想在这个行业混，首先需要做的是什么？当然是对思科商业模式的深刻认识，而不仅仅是产品，产品只是表象。
以全面的解决方案封闭市场，是思科的商业模式之一。但是Avaya从这个模式中找到了缝隙，认为思科并没有真正为企业自助管理通信提供全面而有竞争力的方案。于是他们经过在以太网交换机市场的短暂尝试之后，转攻企业自助通信市场，取得了看来不可思议的成功。Avaya并不是碰巧找到了这样一种好产品，而是对商业模式进行了全面的分析和设计，才找到了自己生存和发展的空间。对于这样的世界级公司，“碰巧”是难以解释它们的生存法则的。他们总是有一整套连续而合乎逻辑的商业设计。
为什么模式比资金、产品和人力资源等重要得多呢？因为模式正确之后，形成的正反馈效应会让你迅速得到这些资源。当一家芯片设计商初战告捷，并且清晰地描述了自己的商业模式时，风险资金已经在门口排好队了。
而那些资金雄厚、资源丰富的大公司陷入财务危机也是经常发生的事。大公司又怎么样？一旦身陷负反馈的曲线上，资金和资源都会迅速消耗掉。大公司虽然钱多，但是花钱也多。这是解释为什么在一些行业，公司“其兴也勃焉，其亡也忽焉”最站得住脚的理由。其他的，例如文化是否先进，追求是否卓越，管理是否具有效率等等都不是根本原因。
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