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二、设定变革目标
变革目标的设定必须充分考虑如下方面的前提条件：
1战略实施的需要
在一个特定的阶段内（通常为5年或10年），一切组织行为都必须围绕着企业的战略来展开，因此，企业的变革建立在这样的假设或前提之上，即企业的战略是科学的、合理的和可实现的，以及可以满足战略实施对企业资源或能力的要求。这意味着必须对其战略进行全面深刻的审视，并对不合理的部分进行必要的调整。
在企业战略的指引下，设定变革目标的首要基准便是能否实现企业的组织有效性，即变革之后的组织能力胜任战略实施的需要。
2企业当前的发展阶段或市场地位
处于不同发展阶段或拥有不同市场地位的企业对变革（所产生的震荡）的承受能力显然是不同的。通常来说，处于初创阶段的企业，由于缺乏稳定的经营状况，员工对企业的信心也非常有限，使得他们对变革的承受能力会非常小。相反，那些行业的领导者，无论员工还是企业本身都对变革的震荡拥有更强的承受能力。
过程与较量（3）
3精神穹宇现状
在《党史商鉴》中，我曾用“精神穹宇”的概念来定义通常所说的广义的企业文化：精神穹宇是指影响一个组织的精神因素的总和，它包含组织的信念、文化和共同思想三大组成部分。
从变革的角度来考量企业的精神穹宇，有三点需要注意：第一，企业的信念是否得到清晰的表述，以及员工对企业信念的认知和认同程度，尤其需要评估员工到底在多大程度上“真诚”地认同企业的信念。第二，企业当前的文化（即民间氛围）的真实面貌究竟是什么样子？第三，企业当前的文化与信念之间的契合度有多少？对这三点更深入的探讨放在本书第三章来进行。
对以上三点进行评估必须要最大限度地做到客观和清醒，虽然这在现实中很难做到。
假设由企业主本人亲自负责以上三点的评估，出于其岗位的局限，它可能不容易了解到真实的状况，因为几乎没有人愿意在他面前表现出自己的真实心态，甚至没有人愿意向他反馈真实的信息。比如，一家企业为了自身的利益最大化而不惜非法侵害员工的正当利益，并因此失去员工的广泛信任，但却不会有人把这样的信息告诉企业主；更重要的是，即使企业主对此心知肚明，大概他也不会承认，因为一旦承认就意味着他必须放弃既得的（不正当）利益来满足员工的利益诉求。这就是通常所说的“人性硬伤”。
我们再来假设由企业主之外的其他人来对以上三点进行评估，比如变革者，由于不是企业主，便不存在因为利益冲突所致的“人性硬伤”，也就最有可能了解真实的状况，但他同样不可能把这样的信息反馈给企业主——明智的变革者不会在变革伊始就让企业主误以为自己的“立场有问题”。
但无论多么困难，这个关隘都是不容回避的必由之路。于是便派生出另一个问题，企业主与变革者之间的信任问题。本书第六章会提出这样的观点：信任是一种长期积累的状态，不是一种片面的承诺或约定。
4人力资源状况
一方面，企业整体的人力资源素质决定了员工对变革必要性的理解程度；另一方面，骨干岗位的人力资源可替代性程度、内部人才需求的梯队式递补能力和外部人才获取的难易程度决定了企业对变革可能导致的人事动荡之承受能力。
三、风险共识
变革是一项充满挑战的事业，无论企业主还是变革者，仅凭激情和憧憬是远远不够的，任何事业的成功都需要强大的理性精神做支撑。在变革的过程中，对风险清醒和深刻的分析正是这种理性精神的集中体现。更重要的是，企业主和变革者必须对可能出现的变革风险达成充分的共识；只有达成这种共识，才能胸有成竹地从容应对变革启动之后可能出现的种种新问题，才能为充满变数的变革过程注入足够的定力。
首先需要清醒地认识到，企业主与变革者之间在变革过程中必然会出现信任的裂缝。在绝大多数情况下，这似乎都是一个无法回避的问题，因此也不可心存侥幸。对无法回避的问题，真正的解决之道是冷静直面之。企业主和变革者不妨潜下心来，从三个角度进行罗列式分析：信任裂缝的呈现形式、可能导致的后果、成因。读到此处，或许读者朋友会想，为什么不再加上“应对措施”呢？从表面上看，如果加上这一项，对信任风险的评估就会更完整；但从实践的角度来看，反倒有“画蛇添足”之嫌。正如前文强调的那样，对变革风险进行评估的真正意义在于企业主与变革者之间为此达成充分而深刻的共识，如果双方能够在信任风险的呈现形式、后果和成因三方面达成共识，那么，这种共识本身便是最佳的应对措施。这里存在着某种需要结合人生的体验去用心领悟的“玄机”。
抵制风险。对变革的抵制是必然会出现的；抵制的程度与变革的广度和深度成正比。因此，需要按照如下逻辑对可能遭遇的抵制及其后果进行充分的评估：
过程与较量（4）
●变革可能带来的利益或权力的调整是什么？变革可能要求员工改变哪些习惯？哪些员工受变革的冲击最大？
●在什么样的变革阶段或时点上最有可能遭遇抵制？哪些抵制可能是理性的，哪些抵制可能仅仅是感性的反应？哪些抵制行为会随着变革的深入而消失？
●主要的抵制行为可能产生的风险是什么？
●可以有哪些措施来化解主要的抵制心理和抵制行为？
动荡风险。变革必然会带来动荡。无论是规则的变化、人事的变化、人心的适应等等，都会从变革前的“稳定”发展为变革过程中的“不稳定”；这种动荡甚至会带来短期内的混乱。需要强调的是，这种动荡或混乱会使得企业在变革过程中对外部环境的抗风险能力降到最低点。因此，要对可能给企业带来重大挑战的外部环境保持高度的敏感，避免在最“脆弱”的时候陷入内外交困的境地。
四、全程筹划
《孙子兵法》里所说的决定战争成败的“妙算”，在企业的变革中会集中体现为先期的全程筹划。虽然我们知道，任何人都不可能对未来有百分之百的准确预测，也就不存在基于这种预测的完美预案，但是，在变革正式启动之前，进行全面的筹划也是必需的。原因如下：
其一，通过全程筹划，会使参与变革的核心团队集中、深入、细致、全面地思考变革的方方面面，并在根本的方面达成充分的共识。只有通过这种思考和共识，才能在变革正式启动之后可能遭遇的纷繁复杂的新情况和新问题面前保持足够的判断力和定力，才能做到从容应对而不迷失方向。因此，从这个意义上讲，筹划的过程甚至比筹划的结果更重要，因为筹划过程带来的不仅仅是作为结果的变革方案，更多的是对事物本质的深刻理解，以及基于这种理解的判断和应对能力。事物总是千变万化的和难于预知的，只有把握了它的本质和核心，才能真正做到万变不乱我心，以不变应万变；才能真正做到从容和主动。
其二，最大限度地筹划需要变革的事项，以及这些事项之间的因果或逻辑关系。在变革的全程中，固然会出现许许多多意料之外的新问题，但仍有相当大的部分（甚至是绝大部分）是可预知的，也是可以控制的。先期统筹如果不充分，则无异于把原本可预知和可控的部分也推向不可预知和不可控的范畴，说得再严重一点，就是自动放弃对全程有效控制的主动权，从而人为地增加变革的不确定因素和失败的隐患。变革者对此不可不察。
其三，为便于吸收更多的人参与变革，需要通过一个共同的纲领（策略或规划）来统领众人心，否则就会使之无所适从。当然，需要特别强调的是，对变革的参与程度不同，决定了对变革预案的知情权也会有相应的差异。这是后话。
变革全程的筹划活动首先需要对变革的目标进行分解，并且充分兼顾各项子目标之间的因果或逻辑关系。这种因果或逻辑关系很重要，因为有的子目标的实现是建立在其他子目标实现的基础之上的，或者说，如果某项或某几项子目标实现了，其他目标的实现就会更容易。比如说，某企业的现状是精神穹宇不强势或不健康、管理制度的合理性和系统性差、业务制度（操作规程）不科学不全面，这决定了它必须进行全面的组织变革。在这种背景之下，首先需要从管理制度着手，在管理制度得以全面贯彻的基础上，再同步推进业务制度和精神穹宇的建设，而不是相反；没有强势的制度支撑，不但很难改变一个企业既有的某种风气或意识，反而会加剧虚伪作风或不信任氛围的滋生，因为人们会认为企业又在讲一些没有用的空话。
商鞅在推行新法之初，就以强势的姿态使“法令”先行。“令行于民期年，秦民之国都言初令之不便者以千数”。可见反对者之众，阻力之大。“于是太子犯法。卫鞅曰：‘法之不行，自上犯之。’将法太子。太子，君嗣也，不可施刑，刑其傅公子虔，黥其师公孙贾。明日，秦人皆趋令。行之十年，秦民大说，道不拾遗，山无盗贼，家给人足。民勇于公战，怯于私斗。”（《史记·列传第八商君鞅》）通过变法十年便取得这样的结果，即使在孔孟经典中描述的理想社会，也不过如此。
过程与较量（5）
要记住，对一个有一定历史的企业进行变革，与从零开始去创立一家企业之间是有本质区别的：前者需要改变人们习以为常的某种范式或理念，而后面则仅需要在一片空白的基础上去创立；换言之，在前者的状态中，员工们都有了一种心理基础或参照，也就是他们长期以来已经默认或习惯的某些范式或理念，而变革则需要从根本上动摇甚至改变这种心理基础；而新创立的企业则不存在这一点。变革之艰与难，可想而知。
作为变革策略全盘规划的重要组成部分，必须审慎思考选择哪个问题的解决作为最先实施的变革切入点，以及为什么选择这样的切入点。“全面开花”式的变革方式显然是不明智的。比如中国在改革开放之初就是以落实农村的“土地承包责任制”作为切入点。
把变革的目标罗列为一个个可以独立实施的子目标，并根据这些子目标之间的因果或逻辑关系进行时间先后的排序之后，还需要（最好通过表格的形式）从如下五个方面进行更具体的部署：
第一，每个子目标的实现需要做哪些工作？或者需要形成哪些成果？
第二，这些子目标的实现应产生什么样的预期效果？
第三，这些工作由谁来完成并由谁验收？
第四，以什么样的组织形式和工作方式统领参与变革的人员及其变革活动？
第五，实现这些子目标的策略或路线是什么？
除此之外，还需要强调的是，变革筹划必须本着三个基本的原则：高度、远见、行之有效。
通常情况下，在正式启动变革之前至少需要准备两个方面