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什么都可以称作“文化”，那么还有什么不是“文化”呢？其结果，是在实践中把这个原本极富价值的东西演绎成某种空洞的口号，甚至演绎成内部斗争的托辞或借口。
我之所以把“影响组织行为的精神性因素的总和”称之为“精神穹宇”，并非为了标新立异，而是企图通过这种方式来强化它的“精神性”，并且刻意避免人们对“企业文化”的想当然的曲解。语言是有暗示性的，如果我们习惯了某个词汇或概念及其模模糊糊的内涵，那么，通常很难再用心去辨识它更新的含义。当这个词汇或概念进入我们脑海的时候，对它习惯性的理解（哪怕这种理解是根本错误的）甚至会先入为主地排斥它的其他内涵。
格物致知（2）
比如，我们在年幼时就倒背如流的原本优美绝仑的唐诗宋词，即使在今天重新回味，也未必真正能够体会到它应有的深意和美感。相反，如果我们成年之后，即使外语水平不高，哪怕是只能借助字典才能勉强读懂的一首并不十分经典的外文诗歌，也一定能够收获非常大。为什么呢？原因不在两首诗的品质高低，而在于语言的暗示性。在回味年幼时便熟知的诗歌时，语言的暗示性已经排斥了我们对它更深的体味或思考；而外文诗歌则不然，因为不习惯于这种语言，反而没有了暗示性，使我们不知不觉地以全部的想象和理解去琢磨每一个词汇或意象。
再回到“精神穹宇”或“企业文化”的话题上来。当初写作《党史商鉴》时提出这个概念的初衷，除了有意避免语言暗示性的影响之外，更重要的是，我发现人们感性地理解的“企业文化”更多地只是企业内客观存在的某种作风、风气或氛围，而这一点也恰恰是“精神穹宇”的一个组成部分而已，虽然是一个很重要的部分。因此，就把“文化”定义为影响组织行为的感性因素，即民间客观存在的审美取向和是非标准。
当然，冠以什么样的名称并不是最重要的，无论延续习惯性的名称“企业文化”也好，还是称之为“精神穹宇”也好，都需要首先把它的内涵搞清楚，否则，连它是什么都没有搞清楚，怎么可能去建设它呢？
我曾经在《党史商鉴》中，把“精神穹宇”分解为“信念”、“文化”和“共同思想”等三大组成部分。“信念”主要指组织对成员进行抽象的、单向的、个体化的纵向影响方式，代表着组织的方向；“文化”主要指组织对成员的具体的、双向的、表现为个体之间关系性的横向影响方式，代表着组织的氛围；“共同思想”则由哲学理念、信息资料、核心技术、理性分析和行为规则等五大要素组成，代表着组织的智慧。如下图所示：
图3－1精神穹宇的结构
通过上图所示不难看出，企业精神穹宇的建设，应该分为三个方面，即信念、文化和共同思想。其中，信念的部分是企业对员工的单向影响力，因此，可以通过反复的宣讲和形式多样的诠释来实现；共同思想的部分主要取决于企业组织经验的积累和升华。
难点在于“文化”这一部分，首先，因为它是民间客观存在的，并不完全以企业的期待或片面的要求为转移；其次，它对员工的影响是潜移默化的，并且会深深扎根于员工的思想深处；它非常难于察觉，更不易于把控。
纵观国内外企业在构建精神穹宇方面的得失，都不同程度地存在着官方主张与民间言行“各行其是”的局面。更为普遍也更为严重的是，企业主张的“信念”（尤其是核心价值观）与民间客观存在的“文化”（审美取向和是非标准）往往相互矛盾。这是“虚伪文化”或“职场潜规则”得以滋生的根源所在。
官方主张能否有效主导民间的“文化”，直接决定了精神穹宇建设活动的成败，但这是一个困扰企业界的全球性难题。
不妨通过辩证法的常识来进行结构化的分析。如果把这个难题当作一个矛盾的话，那么，矛盾的一个方面是“官方主张”，另一个方面是“民间言行”。后者显然是矛盾的主要方面。也就是说，如果能找到有效解决“民间言行（言与行！）”的办法，这个问题就不难解决。
顺着这个思路分析下去就会发现，真正使民间言行与企业主张背离的是其中的负面成分，即那些与企业的信念格格不入甚至是冲突的破坏性言行。在企业强势倡导与其主张一致的正面言行的同时，如何有效扼制负面言行就显得至关重要。关于这一点，可以通过本书第四章“行为坐标”中“行者的罗盘”一节提出的方法来解决。
总而言之，在对精神穹宇进行结构化的“格物致知”之后，问题、目标和方法都会清晰呈现，从而在制定对策时能够更具针对性。
沉默的大多数（1）
上个世纪30年代的江西于都县曾经是当年中央苏区的后方基地，中革军委的后方办事处、中央的后方保管处和大多数红军医院都驻扎在这里。1934年10月中旬，中央红军第一、三、五、八军团和中央机关改编的军委纵队和中央纵队共计86000多人集结于都，休整补充并作突围前的最后准备。16日晚从山峰坝、东门、南门、西门、孟口、鲤鱼、石尾、渔翁埠等8个渡口过河，历时四五天，开始了万里长征（当时叫战略转移）。为支援红军渡河，沿岸的老百姓几乎把家中所有可以利用的门板、木料，甚至老人的寿材都捐献出来，在60里长的河段上架起了5座横跨400多米宽水面的浮桥。为避免如此大规模的夜渡活动被敌机侦察，船排工人和红军工兵部队在每天下午架桥，次日凌晨即拆除。
在于都这个仅有36万人的地方，就有6万多人参加红军，10万多人支前参战，有史可查的烈士多达16300余人。在战略转移的前夕，红军在这里筹借到相当于全县3年口粮的粮食、82万斤铜、153万斤白硝，安置了6000多名伤病员。
更加令人称奇的是，长达10多天如此大规模的军事活动之后的1个月内，竟然没有走露半点风声。
是什么样的力量让36万之众如此一心呢？
这正是我们今天需要思考的问题。
我想，除却众所周知的原因（比如红军与当地群众的鱼水深情）之外，还有一个不容忽视的重要因素，那就是“荣辱观”。当时一定有这样的荣辱观深入民心：红军是穷人的队伍，支持红军者荣，反对红军者耻。
如果没有“荣辱观”的强大力量，如何解释这般感天动地的义举？
荣辱观之于人心的影响力绝非片面的利益引导和权力强制能够达到的。人们在某种利益或权力的作用下建立的是非标准，说到底是被动甚至被迫进行理性判断的结果，必将随利益或权力的消失而消失；而基于荣辱观的审美取向和是非标准，则是发自内心的认同，是主动的、积极的和相对恒定的。人的社会属性决定了他对所在群体之荣辱观的趋同，否则就难以被这个群体接纳，甚至会被“边缘化”，成为“多余的人”。一个家庭、一个团体、一个社会，乃至一个国家或民族，概莫能外。
企业更是如此。在企业文化的感性氛围中，审美取向和是非标准一旦上升为某个特定群体共同的荣辱观，并且，如果这种荣辱观能够与信念保持高度一致，成为信念的外化，那么企业就会拥有精神穹宇的强大合力，凝聚员工之心，鼓舞员工之志；在企业内部形成一股强大的洪流，无往而不胜，以另一种形式再现当年的“于都现象”。
相反，如果这种荣辱观与企业的信念相矛盾，就会极大地消耗员工的热情和创造力，使企业的意志或主张——大到战略实施，小到一项具体的指令被“化解”得面目全非，令管理者束手无策。这种现象是典型的“负面文化”。
虽然每个企业的负面文化都有不同的特点，但基本上都会存在着一个共同的内涵：对企业的不信任。当然，这种不信任通常都会具体表现为对企业某位管理者（比如总经理）的不信任。这种不信任之下往往潜藏着更深层次的诉求，比如对管理机制或薪酬的不满。
在这种负面文化之下，那些认同或支持企业主张的言行，会被员工们视为“耻”；而那些与企业对抗者，则被员工们视作勇敢的“英雄”。
真到了这种境地，企业和员工都不可能有真正的赢家。
需要特别注意的是，这种不满情绪的滋生并非一定意味着企业当前的做法就是不合理的。因为在负面文化的影响下，人的自利倾向会空前膨胀，责任感和全局意识则会消失殆尽（详见《党史商鉴》第2章）。
面对这种局面，如果管理层想当然地犯了“多数即真理”的逻辑性错误，或者片面地屈从“民意”做出某种自我调整，企图因此平息这种不满，以赢得员工的信任，那么，其结果可能是事与愿违。因为在这种不信任的文化之下，员工与企业之间的对立是“此消彼长”的进退关系。如果人的私欲不能被控制在一个合理的范围内，那么它将永远没有尽头。
沉默的大多数（2）
这并不是主张企业不顾员工的正当诉求而一意孤行，而是强调不能“片面”地屈从所谓的“民意”。相反，正如本书第二章“脱胎换骨”强调的观点：企业应该一方面强势推行正确的主张，另一方面也要坚守员工的正当利益诉求。二者缺一不可。但需要事先进行客观冷静的评估，如果企业的政策或做法确实存在不合理之处，就要坚决改变它；如果员工的诉求是合理的，同样应该满足它。
负面文化会使企业的团队沦为涣散的乌合之众。员工们的注意力大多会集中到如何逃避任务与责任，或在企业或他人身上找原因为自己开脱，但是却不大可能集中于如何创造更好的工作成果。无论管理者在表面上拥有多么说一不二的强权，但是，负面文化现象本身就足以说明他对团队的控制力或影响力其实是非常虚弱的，甚至可以说明他在员工的心目中是一种被藐视的形象。
在企业文化的“魔鬼辞典”中，如下词条将直接影响“民间”氛围的形态或走向，不应该被忽略。
词条一：沉默的大多数
这部分人是企业内员工的主体。他们是大多数，但却沉默不语。他们通常只用行动来表达自己的想法：默默地承受，默默地附和，默默地努力，默默地离开。
因为沉默，管理者并不真正了解他们的内心世界；因为沉默，他们经常被沦为高层权力斗争的挂牌。某一方说，广大员工认为……另一方也说，广大员工认为……如果有一方说了，而另一方没有说，或者还没有来得及说，那么，沉默的大多数，就成了第一方的论据；如果两方都说了（通常是截然相反的观点），那么哪一方更能代表沉默的大多数，往往需要“具体”的人证或例证；这个人证或例证的代表性如何，却另有一番文章可做。现实的情况通常是，沉默的大多数，他们什么都没有认为，因为他们的心底里没有参与这种争论的激情。
说来说去，他们都在浑然不知的情况下被人当成了支持者；其实他们从来没有想过支持谁或反对谁。
更有甚者，有些“民意调查”的访谈者通过在访谈过程中的