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地区往往会表现出大相径庭的特质和规律：大城市和小城镇之间、南方和北方之间的居民往往会有着相去甚远的置业习惯。比如，在大城市，买得起车的人不一定买得起房；而在小城镇，能够买得起车的人通常能够买得起房，因为全国的车价都差不多，而房价却有着天壤之别。在小城镇里能够买车的人通常都比较富足，而大城市则不然。在小城镇，由于生活节奏慢和私家车普及率低，人们的活动半径很小。他们通常习惯于在工作日的午休时间（也比较长，一般都在2小时以上）回家就餐并午睡。这就使得他们能承受的“居住地点与工作地点之间的距离”非常有限，这一点与大城市正好相反。
专注、专业、价值竞争（2）
明确了目标客户的定位之后，就需要进而分析他们的诉求。只有对客户诉求有了清晰而深刻的理解，才能使企业创造出具有生命力的“客户价值”——对K集团来说，就是受客户欢迎的住宅。
在对北方地区的客户诉求进行“地毯式”梳理之后，进而可以分解为“基本诉求”和“差别诉求”两大类。
对房地产市场来说，基本诉求是指客户在交易活动中追求安全感（企业的诚信和责任感、商品质量的可靠性）和单套住房总价的可承受性。这是所有住宅类商品的共性诉求。不同层级的客户在基本诉求的基础上，还存在着不同的“差别诉求”。
差别诉求的满足程度直接决定了特定产品的受欢迎程度。因此，在细致分析了目标客户的基本诉求和差别诉求之后，K集团对自己的客户价值目标做出了清晰的定位，比如产品理念适度超前，确保客户的投资价值最大化（虽然目标客户的主要购买动机为自住，但房地产产品本身具有极强的投资性）；充分尊重区域文化和不同地区置业习惯的差异性；以人为本、风格鲜明的建筑语言和小区内部景观设计，以便品牌形象的识别和传播。
由于房地产行业的地域属性，以及土地资源对企业发展空间的决定性作用，使得“到哪里去”成为影响企业成败的核心要素。换言之，房地产企业之间的竞争在很大程度上聚焦于争夺土地资源的竞争，至少在市场供求关系严重失衡（供不应求）的现状下是如此。
土地资源竞争的背后是资金实力的竞争。
K集团清醒地认识到，如果要在高手云集的北京市场“硬拼”，获胜的把握非常小；即使是在华北地区的普通省会城市也很难有明显的优势，“最多只能打个平手”。如果到中小城市去，局面就会完全不一样。国内的多数强势品牌还没有渗透到这些地区，竞争的层次和竞争的强度都无法和一、二线城市相提并论。虽然这些地区对致力于高档住宅的企业（针对高端人群自住需求和投资购房需求）来说，或许不是理想之地，但却是K集团的天赐福地。更重要的是，如果进入中小城市，K集团无疑将在资金、开发和管理理念、品牌影响力等方面对当地品牌形成压倒性的竞争优势，并且有能力引领当地的市场潮流。
进一步讲，如果在多个中小城市获得成功（当然，这需要多年的持续努力），K集团的整体实力（市场份额、现金流、品牌影响力等）就会与今天不可同日而语。到那时候再迂回到二线城市，同样有可能与当地竞争对手形成明显的竞争优势。
但是，这样的选择似乎难免令人产生一个担忧：如果扎根于三线城市，会不会影响K集团的品牌形象呢？仔细分析就会发现，这样的担忧是多余的。北京作为全国房地产市场重要的“制高点”，是K集团品牌的“策源地”；可以与它在中小城市形成品牌呼应，非但不会因为在三线城市的布局而降低品牌形象，反而会因为在三线城市的成功反衬出K集团在北京的品牌影响力。
K集团的战略选择与毛泽东“从农村包围城市”的思想不谋而合。有意思的是，共产党当年的“品牌制高点”，不是创造“大城市革命根据地”，而是它所拥有的比那些在大城市中的“竞争对手”更先进的思想和主张——简而言之，就是马克思主义和人民的解放。
和所有的企业一样，K集团在明确了战略方向之后，进而需要发动与其战略变革相适应的组织变革。
这将是本书第二章“脱胎换骨”探讨的主题。
客户赢即我赢（1）
E公司是一家专门从事企业协同办公系统开发的IT企业，能够为企业的管理信息化提供基于协同OA（OA即“办公自动化”的简称）平台的全套解决方案。E公司基本的产品构架是以协同OA为平台，与绩效管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、成本管理系统、合同管理系统、招投标管理系统、项目管理系统、供应商管理系统、客户关系管理系统等子系统共同组合成一体化的管理信息系统（以下简称E产品）。
客户普遍反映，在采用E产品之后必将给企业带来工作方式的革命；但同时也承认，当初在做出采购决策时充满了忐忑不安，因为信息化对他们来说是一个充满诱惑而又极其陌生的领域：既跃跃欲试，又疑虑重重；更重要的是，E公司并不很知名，虽然和同类知名品牌相比较它要便宜许多，但客户心中还是没有底。数月之后才逐渐开始放下心来，因为在应用过程中发现，E公司的产品具有高度的稳定性，而且客户可以在无需任何技术支持的情况下就能轻松实现基本功能（比如内部审批流程）的个性化调整。
这样的客户反馈虽然令人欣慰，但严峻的现实是E产品的销售情况一直非常不理想。销售部门手头积累的大量意向性客户，要么总是犹豫不定、久拖不决，要么投标时总会因为品牌影响力的弱势而输给竞争对手。
E公司曾经聘请过一家专业调查公司，专门收集主要竞争对手客户的反馈。调查结果发现，虽然竞争对手的知名度远远高于E公司，但其产品的客户价值远不具优势，甚至在某些重要方面明显处于劣势，比如一体化的接口技术；但是，竞争对手的经营状况却远远好于E公司，比如销售额及其增长率。原因很简单，它们涉足这个行业的时间要早得多，已经找到了适合自身的商业模式，并且积累了相应的品牌影响力。
作为一家技术（产品）成熟而品牌影响力微乎其微的新公司，E公司的状况如同困兽，如果没有突破，就会被活活困死。
于是，E公司的管理层决定进行全方位的反思，期望在这种反思中找到新的突破点。他们用原始而严谨的结构化思维方式，“滴水不漏”地全面梳理了公司方方面面的问题。
经过10多天的深度思考、相互碰撞甚至是激烈争执，逐渐形成了如下四大方面的共识：
一、E产品的“信号标准”明显弱于对手
“信号标准”和“使用标准”是哈佛大学著名教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的两个概念，用以分析客户的购买决策过程。
波特认为，客户在决定购买某个商品的时候，总会有意无意地权衡两方面的因素：一个方面是该商品的外在形象，包括品牌形象和知名度，以及影响品牌印象的重大事件。品牌形象是指某个特定的品牌给客户产生的印象或联想，比如IBM电脑意味着高质量、诚信和可靠，这种印象或联想的产生如同输出了某种影响客户购买决策过程的“信号”，因此称之为“信号标准”。另一个因素是该商品能够为客户创造的实际价值，包括商品的质量、稳定性、（配套）服务等等方面，因此称之为“使用标准”。
从理论上讲，“使用标准”应该是决定客户购买决策的唯一因素；但在现实中，由于商家与客户之间在行业信息和专业知识等方面存在着严重的“不对称”，因此，客户不可能完全以“使用标准”来进行购买决策。通常情况下，它们对某个商品的判断，首先要取决于“信号标准”，尤其是团体采购（区别于自购自用的私人采购）过程中，“信号标准”的作用会更大。在团体采购中，采购者不仅仅需要考虑商品的实际价值，更需要考虑组织内部其他人的看法。因为没有直接参与采购过程，这部分人与商家的“不对称”会更严重。如果采购者要想获得这部分人的理解或认可，就会不得不倾向于采购“信号标准”更为强势的商品。比如，采购IBM的电脑如果出现了质量问题，人们通常不会产生负面联想；但如果是一个不知名的品牌，就会有人猜疑采购过程是否存在不正当的交易。
客户赢即我赢（2）
不仅如此，即便是在私人采购中，“信号标准”对购买决策也至关重要。“信号”越强势的商品，越能够消除采购者的焦虑心理，使之产生更强的信心和决策的安全感。比如在采购笔记本电脑时，IBM和其他小品牌给采购者带来的心理效应就是截然不同的。
E产品的现实是知名度极小，用户数量也有限——虽然这些有限的用户均给予了它高度的评价。
因此，E产品的采购者会产生两种心理：一是担心它的性能或质量；二是担心被上司或同事误解。由于软件产品的价格通常难于有横向的可比性，采购者很难让“沉默的大多数”同事相信自己采购的这款产品物有所值。这意味着要么会有人怀疑自己是否称职，要么会有人怀疑自己是否收受过贿赂。因此，E产品在竞争中存在着明显的“信号标准”的弱势。
二、E产品的“使用标准”一流
E产品已有的用户数量虽然不足以支撑“口碑传颂”的品牌效应，但用于检验产品的应用效果已经有足够的说服力。也就是说，E产品现有的客户反馈已经足以证明它在“使用标准”方面的卓越表现；尤其是第三方机构的“客户反馈调查报告”显示，E产品创造的客户价值已经远远超过了市场上最强劲的竞争对手。
三、E产品的客户心理非常特殊
E公司此前显然没有足够重视这个问题，它的失误在于“想当然”地用普通商品的客户心理特征来理解E产品的客户行为。
于是，E公司管理层决定以“头脑风暴会议”的形式来进行全面深入的专题分析。
这次会议对E产品的客户心理特征做出了如下总结：
首先，除非有过直接的应用经验，客户对特定软件产品的理解大多都是“想当然”的印象大于理性的判断——客户的理解与E产品的真实面目大相径庭。信息系统是一个有着许多细分专业领域的品类，不同行业背景的人对它的理解程度是不同的。一种软件产品（如财务管理软件）的娴熟客户，对另一种软件产品（比如协同OA）的理解也常常如瞎子摸象。也就是说，如果不实际使用过，客户便很难理解E产品的真实价值。
其次，价值和价格的关系。由于客户在实际使用之前难于理解E产品的价值，因此，对它的价格预期往往以其他风马牛不相及的软件产品之价格为参照。比如，只接触过财务软件的客户甚至会把E产品的基准价格定位于数千元。
最后，作为一种信息化办公平台，对E产品的使用必定会深度影响客户的工作习惯和工作方式，并且会诱发组织变革。一旦这种组织变革被E产品诱发，它就有可能成为变革的牺牲品：一方�