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证明刘邦对人性的超凡判断力和定力的还有另一个著名的故事。当时追随他打天下的功臣中，陈平是一个举足轻重的大人物。在楚汉之争的关键时刻，灌婴等人曾经向刘邦进谗言说，我们听说陈平这个人的人品不怎么样，他在居家时就偷过兄嫂的东西；在他的职业生涯中，先是事魏王，不被魏王认可；于是离开魏王事楚王，又不被楚王重用，然后又离开楚王来事大王。如今大王给他高官俸禄，他却在军中搞腐败，给他送钱多的人得到重用，送钱少的人就受到排挤。可见此人是个反复无常的小人，大王可要小心。
于是刘邦在做过一番调查后，直截了当地问陈平说，我听说先生曾经“事魏不遂，事楚而去，今又从吾游”，有这回事儿吗？
陈平回答说，我当年追随魏王的时候，他不采纳我的计谋，所以我离开他去追随项王（羽）；而项王又从来不信外人，只重用他的七大姑八大姨小姑子小舅子，对外人则“虽有奇士不能用”。我在项王旗下的时候就“闻汉王之能用人，故归大王”。但只身前来，身无分文，“不受金无以为资”，没钱去完成大王交办的大事。如果大王愿意用我的计谋就用，如果不用，大王所赐的财物都还在，我分文未动，大王请拿回去，我这就退休回家去。
心态大观（5）
刘邦听了陈平的一席话之后，赶紧给他道歉，当即赐予他许多财物，并且拜他为“护军中尉”（类似组织部长或人事部长），负责高级将领的人事管理。后来刘邦曾经一次把多达四万斤的黄金交给陈平处理，并且“恣所为，不问出入”，使陈平得以“多以金纵反间于楚军”。（东汉班固著《汉书·张陈王周传第十》）
企业的变革最容易诱发的是高管层的焦虑或抵触情绪。由于身处企业最核心的部位，他们上可影响企业主，下可带动中下层。因此，他们的态度无论正面还是负面都会对变革产生不可小觑的影响。
和企业主一样，高管层特殊的权力、地位及利益诉求决定了他们的一些普遍的心态。
变革本身就意味着规则、权力、利益甚至角色（职务）的不确定性改变。
一方面，高管层的地位决定了他们的视野，使之对改革的必要性会有独到的认知；另一方面，他们作为旧体制的“受益人”，也深深知道改变即意味着更多的不确定性。追求可预知性、排斥不确定性是人性的本能需求。更重要的是，作为高管层的一员往往意味着两个理论上的“潜台词”：一是他们的能力或综合的素质足以胜任当下的职位；二是他们再向上发展的空间已经不太大，也就是说，变革（或变化）不太可能给他们带来更大的收益。因此，无论从哪个角度来看，变革都不可能符合他们的利益诉求：极有可能因为变革而面临种种未知的挑战，而在这种挑战面前，便极有可能暴露出自己的能力弱项；更重要的是由于他们已经身居高位，不太可能因为变革而使自己的地位得到进一步的提升。因此，他们通常会采取保持现有状态的“守势”心态，而不是谋求改变现状的“攻势”。
更加微妙的是，由于高管层身处企业的顶端，他们不太可能习惯于听从于与自己级别相同甚至略低于自己的变革者。
因此，如果在变革前没有与高管层进行充分的酝酿或沟通，他们便会对变革产生本能的抵制。他们抵制变革的惯用手段常常会有三种：
一是在同样不支持变革的高管层之间迅速形成联盟，在对变革的抵制活动中相互呼应。
二是助长或制造变革者和基层员工之间的误解或冲突，然后自己再来充当“为民请命的救世主”角色，巧妙地给变革者背上“不义”的罪名，从而使变革本身陷入两难的境地。
三是断章取义地引证他人的言论，抑或其他企业的经验教训，通过否定变革措施之某一点来动摇其底层逻辑。
在这种时候，那些抵制变革的高管层通常只有一个目标，那就是千方百计阻止变革的顺利进行，而从不考虑变革失败之后的结果。
在组织变革过程中，如下三类中层经理（通常为部门经理）最值得关注：
第一类是旧体制的“既得利益者”。他们大多身居某种职能部门，如行政人事或财务部门，由于这样的职能部门能够与企业主保持密切的接触，属于“老板的近臣”，因此一方面可以很“清闲”，另一方面又能够因为手中的权力赢得其他员工的敬畏。还有一些中层经理身居“花钱”的部门，负责重要物资的采购或媒体宣传（如果企业的广告费支出金额比较大的话），行业的潜规则以及多年与固定客户形成的某种默契使他们获益匪浅。在变革的过程中，此类中层经理的抵制情绪最强烈，破坏性也最大，因为对他们来说，任何形式的合理化变革都会以丧失他们的既得利益为代价，弄得不好还会（使有腐败行径的人）东窗事发。
第二类是专注于本职工作的“与世无争者”。此类人员的出现与他们所处的职位性质没有明显的关联性，大多数情况下是个性使然。他们是变革过程中的“稳定剂”。
第三类是一边努力工作一边抱怨的“愤世嫉俗者”。此类人员往往身居生产、研发甚至销售的一线，与企业主的交流也最少。他们往往都有出众的工作能力，但同时也常常对现状中的一些不合理因素深怀不满，因此会对现状的改变有某种渴望；但他们的变革主张通常只是非常感性的，并且囿于狭隘的个人利益或部门利益，容易犯“只见树木不见森林”的错误。他们是变革过程中的“兴奋剂”。
心态大观（6）
中层经理在变革过程中往往会表现出如下方面的心态或动机：
一是寻求庇护。追求安全感是人的本性，但变革偏偏意味着太多的不确定性。变革通常是自上而下的，因此，中层经理最直接的反应是寻求更高级管理者的认可或庇护，甚至为了这种庇护关系而不惜结成某种同盟。在这种情况下，高管层对他们的影响力就非常巨大，并且有可能成为某些（反对变革的）高管人员的马前卒，甚至进而热衷于制造和传播种种小道消息，滋生出花样翻新的“办公室政治”。
二是在幕后煽动他人的不满情绪。怀有此类心态的往往是旧体制的“既得利益者”，他们通常工于心计（不然的话，也难有今天的“地位”），因此，无论内心对变革多么抵制，他们也不大可能站到台前来公然反对。他们会怂恿其他人跳出来，自己却躲在后台“观风向”，以便保持主动。为了避免被他们煽动的人认为是“两面三刀”而遭致反感或背叛，他们在公开场合通常会表现出对变革的“中庸”态度，或者客套性质的支持；但在非公开场合中与变革者或企业主交流时，他们却很可能表现出对变革的“绝对支持”。他们希望通过“左右逢源”来确保自己的利益不受到变革的影响。
三是通过参与变革获得发展机遇。如果能对这种心态进行正面的、适当的引导，它将成为变革过程中非常重要的推动性力量。但必须清醒地认识到，除非具备如下五种条件，否则，绝大部分中层经理是很难产生这种愿望的：
1中层经理对自身的能力及岗位价值的客观认知，以及在这种认知基础上的充分自信。
许多中层经理通常会过于高估自身的能力，而对自己的局限或弱项缺乏清醒的认识，更难于认识到这种局限或弱项给企业整体绩效带来的负面影响；或者出于自我保护的需要，他们即便意识到自己的局限或弱项也不会勇敢面对，至少不会承认。同时，也很少有人会承认自己所处的岗位价值不大，尤其在企业变革的大趋势下，缺乏足够的岗位价值往往意味着被裁撤、合并或弱化。通常来说，没有人会做对自己不利的事，除非他们对胜任更重要的岗位有足够的自信。其次，中层经理的自信必须建立在客观的判断之上，否则，所谓的“自信”更像是一种外强中干的自我辩护。
2中层经理对企业现状的合理化改变（变革）有强烈的愿望。
产生这种愿望的原因可能有两个：一是认为自己（及所领导的部门）在现行体制下承受着不公正的待遇；二是对企业整体的发展前途感到忧虑。在《党史商鉴》中，我曾经提出过“激励敏感区”的概念，指出中层经理除满足“现实利益”（即基本的物质利益）外，还对企业的“行动理念”（看重企业所依据的理念、方法、政策或路线之正确性）有特殊的诉求。前一种原因产生的变革愿望带有强烈的个人趋利色彩，因此可能成为变革中的双刃剑；而后一种则更容易被引导为支持变革的生力军。
3中层经理对企业变革的初衷和目标（变革愿景）有准确的理解。
这一点很重要。因为他们囿于岗位的特殊性或个人能力的局限性，可能在看问题的视野或深度方面并不一定能准确切中企业的客观需要；他们对变革的方向、措施甚至是目标的理解也都可能不正确。因此，变革者需要和他们进行充分的沟通。
4变革者（最好是企业主本人）向他们传递清晰的信号。
这种信号的传递不能演变成为某种轻率的承诺或暗示，即不能承诺或暗示某位经理在变革后给予他某种职位或权力的提升，否则，就会使他们对变革的热情演变成纯粹个人化的动机。随着变革的深入，如果他们的诉求不能得到满足，反而有可能发展成为变革的阻碍性力量。来自变革支持者（后期的）的反对往往比那些一开始就反对变革的人具有更大的破坏性。
5企业主具备对员工的“公信力”。
心态大观（7）
组织的变革说到底是对“规则”的改变。旧的规则被质疑或破除，而新的规则还未完全建立或没有深入人心的时候，往往需要某种特殊的影响力来支撑员工的信心，而一切影响力的基础都是企业主（代表企业）在员工心中的“公信力”。
以上五个条件缺一不可，否则，就有可能使持有此类心态的中层经理在变革过程中演变成为不折不扣的“投机分子”。除第一个和第五个条件外，其他三个条件都是可以通过变革者的努力来实现的。第一个条件是个难点，变革者很难让一位对自己的能力和岗位价值持过高估计的中层经理得到心悦诚服的改变。第五个条件的难点在于，如果企业主在变革之前便被员工普遍认为是“言行不一”的，那么，如果发动变革，就很有可能被曲解成为是在做无谓的“折腾”；员工们既不会看好变革的动机，也不会看好变革的结果，当然也就难有建设性地参与变革的热情。
变革过程中有两个至关重要的前提在决定着基层员工的心态：
一是信息的不对称。
基层员工通常不会准确理解变革的动机、方案和愿景，即便企业进行了非常充分的宣传，也难于使他们有准确的理解。这大概是人的习惯性心理在作祟。在许多的情况下，员工面对企业的宣传，颇有些类似面对媒体广告时的心理。——我曾经在《党史商鉴》中如此描述社会公众对媒体广告的心态：“人们往往是在‘不经意’的心理状态中。他们不可能全神贯注地吸