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●竞争者是否可能组成联盟而攻占我们的市场区隔？〔例如升阳（Sun Microsystems）必须留心评估戴尔近期与EMC 的联盟是否可能加速对服务器与储存设备市场的渗透。〕
●是否可能因某些新手加入竞争行列，而使竞争版图发生变化？例如福特（Ford）与克赖斯勒（Chrysler）应特别注意通用汽车（General Motors）任命鲁兹（BobLutz）为副董事长的用义何在。通用在瓦格纳（RickWagoner）接任总裁、又升任执行长后，在降低成本上保持稳定的进展，现在又向外礼聘汽车业界最佳的产品开发人才，显示通用在收复失地的努力上跨出一大步。
因为鲁兹非但是深谙消费者口味的天才型『汽车人』，也是兼顾成本意识与团队精神的好手。他过去在福特兴克赖斯勒时期，在设计与开发新产品上纪录辉煌，开发周期之短无人能及。因此各家汽车业者对竞争情势进行有效分析时，势必要针对鲁兹可能对个别业者乃至整个产业造成的影响，提出一番认真的评估。
组织执行策略的能力如何？
在这个问题上，特别能彰显策略流程与人员流程之间紧密而协调的联结。举例而言，某家居于领导地位的软件公司过去三年成长快速，合约余额由一九九九年约四十亿美元成长为二○○一年的一百二十亿美元。它的销售人员大都以《财星》一千大公司的信息技术经理人为销售对象，个别合约金额在五亿美元左右。为了保持既有的成长率，公司决定瞄准《财星》前五十大公司，并将合约金额提升到二十亿美元的水准。这项更上层楼的策略需要直接针对执行长与财务长的阶层进行销售，并更强调相关服务对客户所能产生的金钱效益。新的销售方式需要多功能的销售团队，有能力为客户提出有价值的建议，让公司的服务能对客户的财务结果产生直接贡献，这样的销售过程可能要耗时一年才能签下合约，而且案件的成功率要达到一半以上，而不是像前每三件谈成一件的标准。执行这一新策略对于销售人员的要求当然更高，他们的思考能力必须足堪掌握《财星》前五十大客户的全盘需求。面对这种情况，对于组织能力应提出如下的问题：
●我们的销售人员与销售工程师是否能在新的市场区隔中致胜，还是会成为过气人物？要回答这个问题，有赖人员流程中存有适用的数据，能对新的组织结构、主管能力，乃至此一策略初朋阶段的评量准则等等，进行深人的讨论。
●我们是否熟悉相关技术，并对其未来变化方向了然于心？
●我们的成本结构是否容许我们在竞争中维持获利？
计划的焦点是分散或集中的？
当企业以扩充产品或服务的方式追求成长时，往往容易超出本身能从容应付的程度，诸如通用汽车、宝碱和不少其它厂商就曾身受其害。以联合利华（Unilever）而言，经过二十年缺乏焦点的发展后，总计拥有一千六百个左右的品牌。到了二○○一年，公司终于痛下决心，将品牌数目减少到约四百个，结果获利率与营收成长率双双上扬。
这里该提出的问题有：
●计划是否野心过大？为避免力量分散，什么才是我们的优先事项？
●我们的领导团队是否企图同时进入太多的市场？这是否会稀释我们对既有市场区隔的专注，甚至导致杀鸡取卵的下场？
我们选择的构想是否恰当？
许多人将策略应用于错误的业务上，殊不知无论执行得多么完美，只要采行的构想不符你现有的能力，或迫使你必须以高价获取必要的能力，遭到失败的风险就会大为增加。
例如有一家规模六十亿美元、利润率颇高的大型工业公司，一向透过一群小型经销商所组成的网络来销售产品给客户。在一项成长计划中，公司买下其中不少经销商，打算建立自己的零售连锁系统。公司指派一位欧洲地区的主管主持其事，导致原先建构这个经销网的一些人纷纷求去。由于公司并无零售的专业经验，根本不了解如何在这个利润微薄又需高度物流专业的业务上获利，同时也未打算投入充裕的资金以取得必要的能力，来经营这个全然不同的业务。可想而知，公司开始出现亏损，股价也下跌了三分之一。
你该如何做出适当的抉择？你可以由构想是否具体清晰、充满活力，测知构想的妤坏，然后还需要透过许多对话，来确认看似优异的构想是否真的行得通。首先，你应该对每一构想提出四个基本问题：
●这个构想是否符合市场现状？
●这个构想是否切合组织的能力？
●我们是否同时追逐过多的构想，以致超过自己的应付能力？
●这个构想能否赚钱？
透过企业主管间的强力对话，加上来自规画幕僚人员的协助，你应该可以找出这些问题的答案，按下来大家就可以共同决定哪些构想值得进一步采取行动。
包熙迪： 举例来说，如果有位企业领导人希望进入一个新的市场区隔，可是却没有适当的产品。他必须了解这一区隔中有哪些厂商，其中各项产品的成长率如何。除了评估构想本身外，还必须在脑海里具体设想一下，如果这个构想应用于组织本身的环境中，将会是什么景况。
对于过去不曾有过良好纪录的业务，还是以避之为宜。不过常有人不信邪，例如他们有时候会直觉认定：「我们虽然不曾从事过这项业务，可是多少有过类似的经验，所以我们应该可以发展出必要的能力。」这种想法使风险程度陡增。
我在联合讯号任职期间，有位员工过来对我说：「我们刚好在实验室里开发出一种新的平面屏幕，所以我们希望能进入平面屏幕这个产业。」我检视一下相关技术，看来他所说的并不假。找对他说：「这太好了。不过我们没有任何制造平面屏幕的核心技术。你告诉我说，我们可以做这项产品，可是我们过去从来没做过，目前的文化也可能根本不适合立刻从事这一行。外边有些大型厂商具备高度的专业，你想我们经过一段时间之后，有能力胜过它们吗？」最后，经过了一番折腾，我们将这项技术的专利权转卖给一家在这方面已有经验的公司。
换言之，你不能只评估构想本身，还得设法想象一下这个构想是否契合组织的环境。对原有平面屏幕经验的业者而言，某项有关产品或服务的良好构想可能相当有用，可是对联合信号或汉威联合却不见得是那么回事。良好的构想未必人人都适用。
另一件该警惕的事是同时进行太多方案。假设我们在评估公司一个月的策略计划时，有四个构想脱颖而出。然而就必要的配合措施而言，四者都得花上五到七年才能成熟，很多人或许会不假思索地将这四个构想都付诸行动。
不过问题是这些计划一开始都会造成巨额亏损，因此很容易让参与人员态度转趋保守，以求降低施行的成本，加此一来，成熟期会更为迟延。所以当你看到四个这类的构想时，应该要说：「请注意，我们公司的规模还没大到足以推动所有这些计划，我们要从中挑出两个最好的来进行，这种做法的亏损我们还承担得起。至于另外两个构想，或许等我们真的想着手时已丧失先机，所以现在可以先去注册。重点是我们绝对不要四头并进而分散力量，最后落得一事无成。」请看看一家接一家的公司，许多都是因为胃口太大却消化不良，以致做出错误的决策，让过多的构想无疾而终。策略评估可以协助进一步厘清企业的方向，将资金多配置在前途看好的业务上，少用于前景比较差的业务上。
与人员流程以及营运流程的衔接是否清楚？
要完成我们到目前为止所讨论过的每件事，都有赖于将策略流程与人员流程及营运流程好好地连结起来。员工对这三项流程愈熟悉，就愈能判断策略是否与组织能力相称，以及未来是否有合理的获利机会。
如果营运计划（参见第九章）的头几页能够清楚地说明新的策略方向、需动用的资源、来年每季应执行的方案，那么策略流程与营运流程间的衔接就可说是完全透明。
我们在第七章曾提及，某家汽车零件制造商因为成功执行了一项策略，而由一个获利平平的普通业者，脱胎换骨为全球十大工业客户首选的供货商。目前该公司打算更上层楼，为一些相邻区隔中的新客户提供服务。那么在策略评估时，下列与人员流程以及营运流程街按的问题就应该包括在内：
●如果有必要采行新的组织结构，哪些新的销售管理技巧是不可或缺的？
●下一年度预算中编列的经费，是否足以供应进入新区隔市场之所需？
●每一季的方案为何？是否逐季编列充分预算？每季盈余的压力是否会挤压这些方案的推展？（有智慧的领导人会在长、短期之间做正确的取舍。）
事业单位的策略应清楚列明如何争取新的客户群，以及如何在新的市场区隔中提供合格的产品。当然，要透过进入邻近的市场区隔而更上层楼时，你还要想好：该如何找出与潜在客户接触的管道？该如何了解他们对新产品的确切需求——也就是加何确认新产品符合他们所需要的规格？这些都同时涉及人员与营运的课题，也会引发如下的问题：
●你是否有足够适任的人员来做这些事情？
●你是否留下充分的前置时间以供必要行动之需？
包熙迪： 良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划。策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。然而我们如果同时审视策略流程与营运流程，常会怀疑自己所看到的是否是同一家公司的资料，因为策略计划中所谈的事项在营运计划中全然不见踪影——反之亦然。
进行营运评估时，我会快速检视策略计划，确认两者间的衔接。我希望营运计划的前三页是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划。假如我们在策略计划中决定投资开发一项新产品，以弥补现有产品之不足，也估算过相关成本，并预测未来成功的情况，同时决定要实地对客户进行测试。这时在营运计划中，我们就必须确认其中列有相关的研发行动计划，而且动用经费的规模足以贯彻策略计划的目标。
策略计划的基础假设是否与公司内部的判断标准契合？公司必须界定希望投资以及不愿投资的是什么，而策略的制定应符合这些判断。称应该了解公司愿意与不愿投入的业务，还有公司有兴趣投资或希望大展鸿图的事业有哪些。
假设某位主管向你提出一项计划，预计可以让他的事业部门一年内营收成长15％。虽然他是个不错的主管，也一向能达成承诺的目标，可是你注意到这一市埸区隔的平均年成长率为3％，他如何能达成15％的成长，又要付出多少成本？在这个成长缓慢的市场中争夺较高的市占率，是否真的值得你去投资——无论是产品开发、行销、购并或其它可能有助于成长的做法？或许这些资金可以有更好的用途。又假如有人向你建议，公司应该一口气同时进行上面提过那四项极佳的构想。我会请他注意其它部门的数据，并且问他�