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４．内部资源
（１）产品评价。通过与竞争对手的产品比较，评价本公司产品质量、技术、功能、价格、服务等方面的优缺点，以确定产品赶超目标；对照用户的要求，评价产品满足用户要求的程度，明确产品改进方向；评价产品对公司利润的贡献，多品种生产要弄清每个品种对公司利润贡献的大小和对公司总利润的影响程度；评价产品的前途和风险，即产品的市场需求有没有发展前途，产品在激烈的市场竞争中有没有生存能力，预测各种不利因素对公司会带来什么风险。
（２）职工素质评价。
公司职工的素质在很大程度上决定着公司兴衰。因此，必须全面检查了解本公司职工的素质特别要了解关键的技术人员、管理人员和技术工人的情况，以使营销战徊能与公司的人力资源相适应。
（３）内部物质条件评价。即对公司营销活动的物质基础进行评价，主要包括公司的生产能力、技术水平、原材料来源、信贷能力、筹款能力和信息灵敏程度。通过这些评价，明确公司在营方面能干些什么。
５．公司实力和弱点
审查公司实力和弱点的目的，在于认清公司的竞争优势，这是营销战略的核心所在。一般可分四个步骤进行检查：
（１）评价当前公司的市场位置，即在竞争中的位置；
（２）分析公司面临的外部环境，即主要的机会和威胁；
（３）分析公司主要资源的技术；
（４）找出存在的差距。这里要特别注意怎样正确分析判断其优势或劣势。由于公司的类型不同，产品的批量也不同，所以可分别或综合运用产品寿命周期曲线等分析方法来判断，而判断的重点是产品／市场的发展阶段，而不是行业和吸引力。这是因为，即使行业的吸引力不大，公司处于高度发展的行业之中，如果公司本身经营管理不善，同样不能形成竞争优势。相反，公司虽然处于衰退行业，但由于营销绩效卓越，结果不仅能生存，而且会有良好的经济效益。
□ 关于营销战略类型的审查
营销战略是以产品／市场发展阶段的角度作为出发点的。对不同的营销战略类型，应采取不同的审计方法。
１．“增加份额战略”
公司采用此种战略的目的，是为了改变公司的市场位置，有效而持久地增加公司的市场份额。采取这种营销战略，通常是发生在产品／市场发展的开发阶段。公司采用这种战略必须具备如下条件：
（１）需要大量投资。产品和市场都在发展，公司要增加市场份额，必须投入大量资金。 （２）公司必须预测到竞争位置不断变化的结果。行业内各个公司为了增加自己的市场份额，不断地增加投资，导致原有的竞争位置发生变化。有的可能从弱的地位上升到强的地位，有的则可能下降。
（３）公司应针对市场的不同需要随机应变，确定竞争的重点，从而建立本公司的优势。 （４）公司要具有高度的开拓精神，这是开发阶段最关键的一着。
上述四条所起的指导作用有多大，最后取决于公司本身独特的创造性。
２．“增长战略”
增长战略的目的，是在市场迅速发展的条件下，保持公司现有的竞争优势。采取这种战略一般是在产品／市场发展的成长阶段。这个阶段的特点是：市场增长由慢到快，然后逐步趋于缓和，同时竞争比较激烈。因此，为了实现增长战略，一般应注意：
（１）公司必须取得与市场发展相适应的资源，以及融通资金、扩大销售渠道，从而保持当前的竞争位置；
（２）在市场增长变得缓慢而竞争更加激烈的时候，公司为了有效地竞争，需采取强有力的竞争手段，力图促进市场增长。
３．“利润战略”
利润战略的目的，是为了最大限度地增加公司现有的资源经济效益的提高。采取此种战略多半在产品／市场发展的成熟阶段。这个阶段的特点是：市场增长变得比较缓慢，竞争也相对稳定。因此，便追求最大的获利能力，以便取得最大的利润。具体审查时要注意到：当产品／市场发展到成熟阶段，公司战略重点就应从市场开发和获取资金转向市场细分和资产利用。公司执行这种战略应做好两件事：第一件事是为了更好地适应市场需求，公司应当重新调整、合理分配现有资源；第二件事是要密切监视公司外部环境的变化，从而及时提出公司进一步发展的行动方案。
４．“集中市场和削减资金战略”
这个战略的目的是要重新安排生产经营规模和资金，增进公司的短期盈利和长期效益。采取这种战略一般在产品／市场发展成熟阶段或开始衰退阶段。公司采取这种战略是为了恰如其分地缩小公司经营规模，削减投资总额，并将战略重点集中在具有最大优势的细分市场上。这种战略的具体实施应考虑到公司销售额与行业领先公司销售额的比例关系。如果这个比率在１５％或１５％以上，则可以采用信中市场战略，相应地调整投资水平；如果销售比率在５％以下，公司则应大幅度削减资金，将市场集中在栽一范围内但又不会被侵占的细分市场上，以防御同业竞争者袭击，同时积集力量，及时出击。如果公司这样去做有困难，那么，就要考虑是否打算清理业务，准备退出市场。
５．“转变战略”
这种战略的目的，是尽快地阻止和扭转衰退的局面。公司在决定采取这种战略时，应考虑两个问题：
（1）公司还能在长期内获利吗？如果能，那末在长期内继续经营的价值是否大于清理的价值。
（2）引起公司产品／市场发生衰退原因找到没有？是战略本身无效，还是执行战略过程中方法和策略不当？如属于方法、策略不当，则应改进执行，以免公司资源和技术继续受损；如属于战略本身缺陷，则应重新制定新的战略方案，尽力保护执行新战略必备的资源和技术。
在审计过程值得注意的是，不管公司采取什么类型的转变战略，在接近破产的情况下，公司
要充分利用现有的资源，大力支持那些会在短期内产生收益的经营活动。
６．“退出战略”
这种战略的目的，是公司在谨慎地退出市场时，应尽可能多地收回资金。一般可以采取
两种方式：一是在退出的过程中尽可能收回一部分资金；二是通过清理或停止经营及早退出
市场。公司如果采取这种战略方式可以有三种做法：①削减费用，降低成本；②削减资金；
③削减产品。但是，这种做法仅对含较高的可控固定成本的产品比较适宜，而对固定成本较
低的产品则难度较大。
□ 关于拓展市场战略的审查
拓展市场战略审查，可以从以下几方面进行：
１．专业经营战略
公司主管必须具备专业商品知识，对商品的原料、零部件、加工程序、功能特点、使用方式、外型设计、包装形式以及科技艺术化的观念等，都要深入了解。此外，还要熟悉市场状态、市场价格、消费需求、竞争对手等情况。这样，赢得买主的信任，做成更多的生意。
２．系列经营战略
系统经营就是在专业经营的领域中接连扩展，增加销售金额。公司不是产单一产品，而是详细规划设计以两种以上个别产品组合而成的系列产品，它的附加价值远比单一产品为大。因此，以单一产品和系列产品两者并进，这是一个有前途的经营方式。
３．多角经营战略
多角产品的范围不宜太大，多角产品所需的知识及人才必须配备齐全；多角产品的市场发展要具有一定潜力。
４．合作经营战略
合作经营是一种对合作者双方都有利的一种经营方式。与海外商人结盟在国内或国外生产成型配件，运销海外各地，比整套出口能赚更多的钱。另外，以品牌并列的合作经营方式，也是建立自有品牌的一种有效起点。还有，用国际结盟方式出口，最值得提倡推广。在审查中要注意，公司是否做到：合作者双方利用各自的优势，相辅相成，合作生产，共同销售。 ５．优势经营战略
优势经营就是运用别国或别的厂商所没有的或较弱的经营资源，充分发挥本公司的长处，取得优势效
□ 销售收入绩效评核审查
１．销售绩效评核分析
重点在于了解公司销售收入扩大的程度。具体内容包括：与上年度比较增减额，过去直到现在的趋势；在同业中所处位置；售价涨跌和销售量增减对销售收入增减的影响程度，其计算公式是：
销售差异＝当期销售收入＝前期销售收入
＝当期售价（Ｐ）×当期销售量（Ｑ）－前期售价（Ｐ′）×前期销售量（Ｑ′）
＝售价差异＋数量差异
＝（Ｐ－Ｐ′）Ｑ＋（Ｑ－Ｑ′）Ｐ′
２．利益评核分析
利润评核分析就是销售利益率的评核分析。一般包括：销售总利益率、销售利益率、营业利益率、经营利益率等。各海外子公司主要任务在于确保和提高销售总利益和销售利益率。 销售总利益率为销售收入减去销售成本后的销售总利益对销售成本的比率。
销售利益率则为销售总利益率减去销售费用率之差。
利益评核分析，也可看作是对成本性的评核分析，由于销售成本率和销售费用率降低的结果，将能促使销售总利益率和销售利益率的提高。
３．成长评核分析
即评核当年度销售收入比上年度增减多少百分比。由于销售收入为售价为销售量的乘积，所以，销售收入成长率也可用售价变动率和销售量增减率的积加以表示：
销售收入成长率=当年销售收入/上年销售收入
=当年售价×当年销售量/上年售价×上年销售量
=售价变动率×销售量增减率
如果成长率在１００％以上，是因售价提高所致，则销售量增减一定在１００％以下，这表明市场占有率已走下坡路。所以，对销售收入成长率的审查，不能仅仅看表面数字，而应该确实了解其构成内容，以求出实质成长率。此外，成长率除了同上年比较，还应同上年同月比较，这对于季节性产品尤为必要。通过当年销售动态同上年市场动向对应比较，可评核市场营销状况。
４．市场评核分析
它包括市场占有率的期间比较，以及同竞争厂商比较，其中同上年比较市场占有率状况，也可作为评核前述市场扩大率的参考。市场占有率通过以年度计算求得，然而，最好以月计算求得。此外，如能确保并提高市场占有率，必须努力确保和提高销售收入较高月份的市场占有率，并使市场扩大率达１００％以上。
５．客户评核分析
销售收入可分为新客户和既有客户两项。既有客户的销售收入同上年度比较，可得知既有客户订货状况。对这两种客户销售收入的评核分析，可用下述公司：
新客户销售收入比率=新客户销售收入/销售收入×100％
既有客户销售收入比率=既有客户销售收入/销售收入×100％
为提高市场占有率和竞争能力，往往需要扩大新客户销售收入比率，并同时确保当年度既有客户的销售收入。对既有客户销售收入的确保程度，可以运用下列公式进行检查：�