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七 怎样运用目标激励理论调动职工积极性
许多人在做事情之前，总会给自己定下一定的目标。那什么是目标呢？目标是行动所要达到的预期结果，是满足人的需要的对象。
事实上，目标同需要一同起着作用，一起调节着人的行为，从而把行为引向一定的方向。目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当地设备目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。
心理学上把目标称为诱因，由诱因诱发动机，再由动机到达成目标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人们的积极性起着强烈的激励作用。领导者在管理过程中，可以通过目标的设置来激发动机，指导行为，使个人的需要与组织的目标结合起来，以激励员工的积极性。
做工作期望得到报酬，各人的理想不同，所期望得到的报酬也会不同。同时，不同民族不同文化背景的人对目标也可能有完全不同的观点，对所指目标的性质也完全有着根本不同的理解。因此，一个人的努力虽然是受着他的目标也就是期望所决定的，但是不同的人所期望的目标的性质是不同的。一个人通过努力可以取得某种成就，根据这些成就可取得报酬，但报酬分为两种，一种是物质的，另一种是精神的。不同的人需要的报酬是不同的。有些人“一切向钱看”，有的人更重视精神上的报酬，即劳动成果得到集体和社会的承认。对于个人的目标给予认可后，其目标有了结果，而这种结果以物质报酬和精神报酬两种形式反映。
一个人对目标抱负水平是指欲将自己的工作做到何种数量标准的心理需求。这是个人从量上考虑目标的高低。抱负水平决定了人的行为要达到什么程度。目标又分为现实目标和理想目标两种，现实目标就是可能达到的目标，理想目标就是最高目标。一个人目标的高低取决于个人和社会两方面因素。
领导者应当如何运用目标激励理论调动职工的积极性呢？这需要懂得目标管理法。目标管理法是组织发展中的一个重要内容，其实质是一种管理上的激励技术。也是职工参与企业管理的形式之一。其过程就是通过上下级一起来确定共同的目标，使员工从中受到激励，而且由大家共同对所确定的目标具体化，并检验实施情况和评价实施结果。目标管理既是一种管理手段，又是一种管理过程。通过这一过程，一个组织的上下级人员确定共同的目标并规定所属成员为达到目标的职责范围，同时以此衡量每一单位和成员的成绩。
目标管理分为三个阶段：
（1） 目标的设立。即整个组织设立总目标，下属每个部门再根据总目标制定本部门的目标，每个人根据部门的目标和个人情况制定个人目标，从而形成一个目标管理系统。设立目标时应注意目标要明确具体，目标设置要有广大职工参与，目标要具有挑战性和适度的困难性，还要考虑目标的现实性以及达到人们同意和接受的程度。
（2） 过程管理。用一套管理控制的方法去实施目标，主要是激励员工发挥各自的积极性去实现个人目标，在这个基础上完成组织的目标。同时注意目标过程的反馈，以不断地完善和修订目标。
（3） 评价结果。对照确定目标定期评定已获得的结果，并讨论未达到目标的原因，为下一个目标管理周期创造更好的条件，以利于设置新目标。根据对达到目标效果的评价，采用奖惩手段，激发人们为完成新目标努力，提高人们的工作动机、责任感和义务感。
1984年1月10日，松下公司经理山下俊彦在总公司体育馆宣布了松下电器的经营方针以及未来的经营目标：“松下电器公司要在1986年前完成从家用电器制造转到电子设备制造的综合厂家的改革。它的下属单位—精神机器事业部的销售额，要达到每年递增20％，三年后在同行中特种产品所占比率将由现在的31％，上升到39％。这是一次真正的企业改革，必须舍弃过去，建立新的松下企业王国。”从“单一生产家用电器转到生产综合电子产品”的改革是关系到松下今后能否继续保持优胜的地位的关键，为实现这一改革目标而制定的具体行动计划称之为“昭和61年行动计划”，该计划从昭和58年（1983年）下半年开始作准备，计划用三年时间实现改革经营体制，简称AC…TIDN计划。A指行动，C指降低成本，T指抓热门商品制造，I指有创造性的经营活动，D指组织机构的重新调整和灵活化，N指创建新的经营体制。达到这些目标的时间定到昭和61年（1986年），故称“昭和61年行动计划”。
1977年2月，山下俊彦从一名小小董事跳过比他职位高的24名干部，就任松下公司经理。人们对这一令人震惊的交接班事件，至今还记忆犹新。从上任那天起，山下就扎扎实实面对松下公司的新改革。制定了各种策略和方案。比如，在他上任后，到1984年6月为止，将后来的领导撤了19人，只剩下三人，又重新启用了一个20人的新公司内阁，组成了名副其实的山下体制。山下毫不隐晦地断言：“‘昭和61年行动计划’不是改变和改善，而是要改革。”山下体制的组成为实现改革目标打下基础。因为他对三年实现改革充满自信，所以才在新年发布会上公开发表具体经营指标数字。
有可能成为下届经理的现任副经理谷井昭雄和佐久间升二位董事，为推行“昭和61年行动计划”组成了一个特别负责小组，用了半年时间对全公司进行了调查，会见了各事业部长、营业所的干部，走访了各工厂、专卖点，制定出完成计划的初步具体方案。
为了使“昭和61年行动计划”在全公司贯彻执行，他们制作了录像带到各部门放映。各方面活动都积极地展开了，促进松下企业王国再生的这场大改革的战役已经开始了。正因为制定了明确的目标，再加有力的宣传，松下企业上下一心，共同为这一目标努力奋斗。
“昭和61年行动计划”是一个三年期计划。山下的目标是要在三年内，培养制订和执行计划的能力，以此达到目标激励，跨越式发展的目的。“制定好计划，是完成工作的七成。”——这是在其头脑中形成的卓越见解。要使第一线上的领导人都能产生这种先见之明，认真考虑长期、中期目标，这便是山下俊彦的振兴方法，这样做的结果是最终使松下公司立于不败之地。
八 奖励激励应注意哪些原则
奖励是对人的某种良好行为的一种积极肯定，使人保持这种行为。从心理学角度看，奖励是对人的行为的一种正强化。奖励作为激励的一种手段，而且是一种重要手段，使用得当能进一步调动人的积极性，激发人失效自我完善的积极性。奖励包括物质的，也包括精神的，有时是物质和精神两者合一的。
奖励作为一种对人们行为的评价，在行为前它具有反馈作用，即提示和引导人们行为的方面；在行为后它具有正反馈作用，即鼓励人们保持和发展这种行为，促使更加进步。
奖励还是一种良好的教育方法，而且是在具体、生动、愉悦的状态下进行的，因而更具有感召力和吸引力。
奖励激励一般遵循以下原则：
1。物质奖励与精神奖励相结合
对于调动人的积极性来说，物质、精神奖励都是不可缺少的。一般以精神奖励为主，物质奖励为辅，但单独运用，效果往往不高，因为它不能同时满足人们的生理需要与心理需要。
2。创造良好的奖励的心理气氛
奖励在良好的、浓厚的心理气氛下进行，能增强被奖励者产生荣誉感、责任感、进取心，并且会对被奖励者产生心理压力，更好地调动其产生智力效应与非智力效应。
3。奖励程度要与贡献程度相当
这是奖励的一个重要心理学原则，体现了奖励以贡献为主的原则，使奖励成为导向目标，激发人们的积极性与创造性，充分发挥其智力因素和非智力因素，为社会创造更多的财富
4。奖励要考虑个体需要的差异
同样的奖励，形式不同，激励的心理效应也不同。或者同样的奖励内容或形式，对不同的人，或者一个人的不同时期，其激励效果也不尽相同。根据需要层次论，对不同的个体采用不同的奖励内容和形式，将会起到较好的效果。
领导者奖励中应注意这么几个问题。
首先，奖励与惩罚是两个既相互依赖又相互排斥的管理方法。在对好的行为奖励的同时，对坏的行为就要惩罚。奖励可以满足人的需要，给人带来愉悦、满足的体验。当个人看到自己的努力得到社会肯定时，会产生激动、兴奋的情绪，形成强大的工作动机。惩罚是对人不正当、不合理需要的抑制，具有控制与改造人的行为的作用。但它可能损害人的自尊心，因此也容易产生副作用，使受惩罚者产生挫折感，出现情绪低落。有的人对受惩罚的原因不能正确归因，看不到自己的责任，这样还会嫁祸于人，将不满情绪向他人或领导发泄。而且惩罚的反复使用，还会出现受惩罚者破罐破摔，甚至与周围人格格不入，产生抵触情绪，或弄虚作假、逃避惩罚的情形。这对工作目标的实现与社会环境的稳定，都会带来很坏的结果。
其次，奖励与惩罚作为一种强化手段，要实施及时。时过境迁，奖励与惩罚所引起的心理效应都会减弱。所以，奖励与惩罚都要在行为发生之后及早进行，才能达到奖罚的目的。
此外，必须重视奖金发放问题。奖金是用货币表现的物质奖励，它无疑是能满意个人低层次需要的外部奖励。然而，奖金的数值又标志着人的超额劳动的质和量的多少，表现着人的努力程度与能力水平的高低，因而又具有内部奖励的涵义。奖金终究能起到哪种奖励的作用，取决于奖金发放物方法。方法得当可以使它起到内部奖励与外部奖励的双重作用，可以作为调动员工生产积极性的重要手段；如果方法不当，发的再多也只能起到外部奖励的作用，甚至还会引起人际矛盾，影响员工积极性的发挥。
如何才能使奖金起到激励作用？那就要在分配奖金的过程中与“两头挂钩”，一头是经营的效益挂钩，经营好的，创造超额利润多的可以多提奖，经营不好的，没有完成利润定额的就不能提奖。另一头是与员工个人成绩挂钩，按个人超额完