按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
某鞘谢纳鹗亢托碌淖什准丁Ｔ诖嘶∩希退募坛腥瞬唤龃唇巳毡酒裎棺畲蟮牧闶燮笠怠景倩跎痰炅牛医⒘巳毡咀畲蟮闹圃煲怠⒚骋缀徒鹑诓仆胖唬慈仆拧�
美国经济从1900年以来的经济革命在很大程度上是一种市场销售的革命。在美国企业中，有创造性的、进取性的、开创性的市场销售太少了——即使能同1925年的西尔士公司媲美的都很少，更不要讲1970年的西尔士公司了。但是，五十年以前，美国工商界人士对市场销售的典型态度是，“销售部门所出售的是工厂所生产的任何东西”。而目前，他们所日益采取的态度是，“我们的任务是生产出市场所需要的东西。”这种方针虽然执行得还很不够，但它对我们的经济变革所产生的影响决不下于我们国家中的任何一项技术革新。
在欧洲，直到第二次世界大战以后，销售并没有真正地被认为是企业的一项核心职能。向国外出口是受到高度重视的——这种想法是从十八世纪的重商主义那里继承下来的。重商主义认为，国内消费是对社会有害的，而向国外出口则是高度爱国主义的和值得赞扬的。（这种信念在日本仍严重地存在并成为日本政府的态度和政策的基础。）
因此，国内销售并不受到人们的尊重。在1914年以前，一个出口销售经理可能在普鲁士军队中获得一个军官职位，他被看作“上流人”，而一个国内销售经理却不能获得这样一个职位，他是被人看不起的。一直到1950年，在意大利的大公司中，出口销售经理有担任董事参与高层管理的，而国内销售经理却连一个都没有——虽然其国内销售占公司营业额的百分之七十。
顺便讲到，欧洲对市场、顾客和销售的这种传统的社会偏见，是卡特尔（一种垄断某种产品市场的同业联盟——译者注）在欧洲特别流行的一个重要原因。如果一种产业能够通过严密的、有条不紊的卡特尔来分配其营业额，那就没有一个企业要为市场和销售来担心了——至少从短期的观点看是这样。
从这种态度转变为把市场推销看作企业的中心职能之一——虽然可能还没有看成唯一的中心职能——是欧洲从1950年以来取得惊人的恢复的主要原因之一。
市场推销的观点是二十年代由一家美国的零售商联号——马克斯·斯宾塞公司首先引入欧洲的。虽然马克斯·斯宾塞公司取得了成功——在1920年到1935年不到十五年的期间，该公司成为欧洲规模最大、成长最快、利润最高的零售商，但直到第二次世界大战以后，却很少有人效法它。在第二次世界大战以后，市场推销的革命已经席卷整个欧洲——其领头者有荷兰的菲利普公司及尤尼莱佛公司、费亚特公司等。
同样，在日本，很少有人效法三井公司。日本的市场推销革命也许直到五十年代索尼这个新公司在日本及以后在全世界进行商场推销时才开始。在此以前，绝大多数日本企业是以生产为中心，而不是以市场为中心的；但它们学习起来却是惊人的迅速。自五十年代以后，日本在世界市场上取得的经济成就以及因而形成的日本的经济奇迹，就在于把市场推销作为企业的首要职能和决定性任务。
市场推销是最基本的职能，所以不能把它看成是企业中同制造成人事等相提并论的一项单独的职能。市场推销的确需要单独的工作和一套不同的活动。但它首先是整个企业的一个中心。从其最终成果来看，即从顾客的观点来看，市场推销就是整个企业。因此，企业的所有领域都必须贯彻着对市场推销的关心和责任。
在美国的制造业公司中，贯彻市场推销观点最好的是国际商用机器公司，其市场推销能力也最好（见第六十章中有关国际商用机器公司的讨论）。国际商用机器公司的迅速发展并不是由于技术上的创新或产品上的领先地位。当它进入电子计算机领域时，它只是一个后来者，既没有技术上的专长，又缺少科学知识。但是，电子计算机行业早期的技术领先公司如通用电子计算机公司、通用电气公司和美国无线电公司都是以产品为中心和技术为中心的，而当时经营国际商用机器公司的那些穿孔卡推销员却提出了这样一些问题：“什么是顾客？顾客觉得有价值的是什么？顾客是怎样买法的？顾客需要些什么？”于是，国际商用机器公司占有了大部分市场。
从出售转为市场推销
尽管对市场推销和市场推销方法已引起重视，但对于许多企业来讲，市场推销并没有实现而只是停留在口头上。“用户第一主义”就证实了这一点。用户第一主义所要求于企业的正是要企业认真地进行市场推销。它要求企业从顾客的需要、实际、价值观出发。它要求企业把满足顾客的需要作为其目标。它要求企业把它对顾客的贡献作为它取得报酬的依据。在口头上大讲市场推销二十年之后，用户第一主义能够成为一种强有力的群众性运动，正表明市场推销并没有怎么实行。用户第一主义是市场推销的一种耻辱。
但是，用户第一主义同时也为市场推销提供了机会。用户第一主义将促使企业不仅在口头上、而且在行动上成为以市场为中心。
尤其重要的是，用户第一主义将消除一些思想上的混乱，这些思想上的混乱大大地说明为什么真正的市场推销是这样少。当管理人员讲到市场推销时，他们通常是指有组织地完成所有的出售活动。这仍然是出售，它仍然是从“我们的产品”出发。它所追求的仍然是“我们的市场”。真正的市场推销应该像西尔士公司那样从顾客、从顾客的人口统计、顾客的实际、顾客的需要、顾客的价值观出发。它所提出的问题不是“我们要出售些什么？”而是“顾客要买些什么？”它不讲“我们的产品或服务有这样一些效用”而讲“顾客所追求、重视和需要的是这样一些满足。”
事实上，出售和市场推销的意义是互相对立的，而不是同义语，甚至也不是互相补充的。
有人可能会想，总需要出售某些已有的产品。但是，市场推销的目标正在于使这种出售成为不必要的。市场推销的目标是对顾客有很充分的了解，产品和服务完全适合顾客的需要而自然售出。
最理想的状况应该是，市场推销造成了准备购买的顾客。那样的话，只要提供出产品和服务就可以了；也就是说，是一种后勤供应而不是努力推销，是一种统计分配而不是宣传推销。我们距离这种理想状况可能还有很长的路，但用户第一主义清楚地表明，企业管理的正确口号日益应该是，“从出售转为市场推销”。
企业是经济成长和发展的器官
只有市场推销还不能成为一个工商企业。在一个静态经济中，不存在着什么工商企业，甚至也不存在什么工商业人土。静态社会中的中介人是一种以佣金方式收取报酬的掮客，或不创造什么价值的投机者。
工商企业只存在于一种扩展的经济之中，或至少把变革看成既是自然的又是可以接受的经济之中。企业是成长、扩展和变革的一种特殊器官。
因此，一个企业的第二项职能就是创新——提供出与以前不同的经济满足。对一个企业来说，只是提供出任何一种经济货物和服务是不够的；它必须提供出更好、更多的经济货物和服务。一个企业不一定要变得更大，但它必须经常地变得更好。
创新可能会使价格降低——这是经济学家最关心的结果，就因为它是唯一可用定量工具加以处理的。但是，创新的结果也可能是一种新的、更好的产品，一种更新的方便，一种新引起来的需要。
最富有活力的创新是一种能造成新的潜在满足的与以前不同的产品或服务，而不是一种原有产品或服务的改进。一般讲来，这种新的、与以前不同的产品要花更多的钱——但其总的效果是使经济更富有活力。
抗生素药剂比过去医生用来治疗肺炎的冷敷要贵得多。电子计算机比加法机或穿孔卡分类机要贵得多。打字机比鹅管笔要贵得多。静电复印机比复写机或油印机要贵得多。而且，如果我们找到了一种治疗癌症的方法的话，将比头等的葬礼都贵得多。
所以，产品的价格只是一项创新或整个经济过程的价值的衡量标准之一。我们可以用单位产出来表示价格，即用一种药品使得减少住院日期和延长工作寿命的产出来表示其价格。但是，即使这样也很难恰当地表示。我们的确需要一种价值衡量手段。什么是创新给顾客提供的经济价值呢？顾客是唯一的判断者，只有他才了解他的经济现实。
创新也可能是找到旧产品的新用途。一个成功地向爱斯基摩人出售了电冰箱以防止食物冻坏的销售员，正好像他发明了一种全新的生产过程或新产品一样，是一位创新者。向爱斯基摩人出售电冰箱以便冷藏食物，是找到了一个新的市场；而出售电冰箱以便食物不至于冷冻过度，事实上是发明了一种新产品。从工艺技术上讲，当然是同样的旧产品；但从经济上讲是一种创新。
最重要的是，创新不同于发明。创新是一种经济上的术语，而不是工艺技术上的术语。非工艺技术的创新——社会创新或经济创新——同工艺技术的创新至少是同样重要的（关于这点，见第六十一章）。
蒸汽机的发明虽然是极为重要的，但对现代经济的兴起有着同样重要作用的有两项非技术的创新：通过银行信贷动员起购买力，以及把概率数学应用于经济活动的实际风险，即保险业。有限责任概念的创新及随之发展起来的公众拥有的有限责任公司也有着同样的重要性。分期付款购买（或者如英国人更确切地称之为租购）也有着同样的影响。它使得用投资的未来成果来购买增加生产的手段成为可能。它使得十九世纪的美国农民能预购使他更有生产力的农业工具，然后在他以较低成本获得更多收获以后再付款。这也使得分期付款信贷成为目前贫穷的、不发达国家中发展经济的一种强有力的手段。
在工商企业组织中，创新正像市场推销一样，不能只看成是个别部门的一项职能。它不仅限于工程部门或研究部门，而且涉及企业的所有各个部分、各项职能、各项活动。它不能仅限于制造业企业。在分配系统中，创新的重要性正像在制造业中一样大：而在保险业和银行业中，创新也起着同样重要的作用；
有关产品和服务的创新工作，传统上集中由某一个不兼管他事的职能部门来负责。对于那些工程和化学技术所占成分很大的企业尤其是这样。同样的，在一家保险公司中可能有一个负责发展新保险业务的专门部门，还可能有负责销售组织、保险单管理、结算赔偿等方面创新工作的各个部门。也还可能有一个部门负责公司资金投资方面的创新工作。这些都属于保险公司的业务。
但是，正如在第六十一章中详细讨论的，把有系统的、有目的的创新工作组织起来的最好方法，是把它作为整个企业的一项活动，而不是某一职能部门的工作。同时，企业中的每一个管理单位应该承担创新的责任并有明确的创新目标。每一单位应该负�