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在本篇前面各章中讨论的各点都是人们早已知道的。这些实际上已被许多公司所实行，虽然可能只是零星地而不是系统地被实施。无论哪里，只要实行了这些方法，机构就会更强有力、更成功，管理更有力。
各处的管理当局在了解到或谈到这些方法时，都是表示赞同的，但却很少付之实行。只是到了现在，当工作、工作团体和做工作等方面发生了巨大的变化，使得胡萝卜和大棒两者都要变成无效时，管理当局才愿意不只是口头上谈谈，而真想做点改进。
对于像蔡斯公司或国际商用机器公司这样的一些受到尊重而成功的显著例子，为什么人们却加以抵制而不愿学习呢？
管理人员不愿面对使职工取得成就这一问题的第一个原因、而且从许多方面来讲是一个主要的原因是，在管理思想上把权力和职权混淆起来了。管理人员反对职工（不论是工厂现场的体力工人或有知识的专业人员）承担起责任，认为那就是放弃了管理人员的职权。他们认为“交出权力”就是减少了职权。
很难讲日本企业的管理当局放弃了职权。他们比西方企业的管理当局更有职权。也不能讲国际商用机器公司的管理当局放弃了职权。事实上，“自由派人士”多年来对国际商用机器公司的主要批评就是它实际上是一个暴君。而蔡斯公司也决不是放任自流的，而是有着严格纪律的。
权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任——但除此之外，决不能再多要一点。
美国的管理当局有时还要行使“管理特权”，特别是用来反对工会的要求。运用这种词句简直糟透了。特权指的是一种等级特有的权力。管理当局无权享有这种特权。管理当局的存在是为了完成一种职能。其任务是使委托给他的资源富于生产性的运用。一种特权从来不以责任或贡献为依据——从这个词的本意来讲，它是用来表明“神授权利”。但是，即使最专权的管理当局也不能宣称自己有神授权利。管理当局只有在它进行工作时才有职权。
行使管理特权就破坏了管理的职权。对组织成员承担责任的要求加以拒绝的管理当局实际上丧失了必要的职权，特别是对工会和政府的职权。
把权力和职权混淆起来的决不只是工商企业的管理人员。事实上，工商企业的管理人员一般较公共服务机构的管理人员更愿意进行使劳动力取得成就的工作。政府机构和医院更不愿意使他们的职工承担起责任来，更依赖于特权而不是依靠相应于责任的职权。其结果是，他们实际上丧失了真正的和必需的职权，更多地受到各种束缚和限制，更难于调动他们组织中的人力资源。
分权化的经验
管理当局由于把职权和权力混淆起来而使自己和自己的组织受到损害，已不是第一次了。数十年以前，在组织结构方面也普遍地存在着这样一种混乱。
在四十年代和五十年代，有相当多的人反对分权化。有许多人担心，分权化会削弱高层管理甚至导致“高层管理放弃职权”。
现在，各个地方的管理人员都知道了，分权化加强了高层管理。分权化使得高层管理更有效并更能从事它自己的工作，使得高层管理有更大的职权（关于这点，见第四十六章）。
同样的，日本企业的管理人员、国际商用机器公司或更早一些的蔡斯公司，都了解到，使职工有成就能加强管理当局的职权。因为它能使管理当局集中精力于它必须进行的工作而摆脱那些它不必进行的、或进行得不好的、或会使它花费过多时间的工作，从而能使管理当局更有效1。
分权化就是职工负起责任来、工作团体负起责任来、工作集体实行自治。实行分权化的并不是企业的经营，而是工作的管理。但其原理是相同的。正像在管理热潮时期分权化是一种主要推动力一样，在未来的管理取得成就的时期，使职工承担责任也将是一个中心的问题。
必须使从上到下的劳动力都承担起责任来，尤其是为了扭转管理职权受到侵蚀的情况。那种情况已威胁到管理当局和我们的各种机构发挥作用。单有胡萝卜和大棒已经不够了。但并没有真正能代替它们的东西。其结果是造成了一种职权上的真空。这种情况在工商企业、政府机构和其它服务机构内的知识工作者特别突出。其征兆就是玩世不恭——对职权来说，它比反抗更为危险。能够抵消这种玩世不恭态度并恢复管理当局的职权的唯一途径就是要求劳动力中的每一成员承担起责任来。
对管理当局的要求
高层管理在二十年以前反对分权化的第二个原因是，他们担心职工会对他们提出更高的要求。管理人员反对职工和工作集体承担责任，也是由于这个原因。
负责认真的劳动力的确会对管理人员提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作——作为管理人员而不是作为心理学家或心理治疗学家来胜任工作。它要求管理人员认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负起责任来。
责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果职工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、工作团体和工作集体的事务承担起责任来。他必须能肯定自己的上司了解他自己的任务和工作。他必须肯定他的上司能为职工提供从事生产性工作所必需的工具和职工指挥和控制自己所必需的信息。
再没有比一个马虎的上司能更快地扑灭职工的士气的了。人们期望并要求管理人员能使他们做恰当的工作并有生产性而明智地进行工作。人们的确有权期望有一个认真而胜任的上级。
正如前面讲过的，日本公司中的工业工程师不会抱怨职工反对他们，而会抱怨职工对他们提出过多的要求。日本的劳动力自己承担起对生产的责任，理所当然地期望工业工程师能为自己提供“工具”，即提供对工作和生产程序的理解，以便能确切地达到标准。
人们并不期望有完人。他们知道，上司也是人。但是，那些对自己的工作认真负责的人要求管理人员要承担起自己本身的职责，即：他们要拟订计划、制定目标并深入思考优先顺序、深入思考工作的安排和标准的确定。他们尤其期望管理人员能对自己的工作和成绩负起责任来。
人们对拿破仑有各种各样的评论，但没有人讲他是“令人喜爱的”。“伟大的领袖”很少是“热情的”，而往往是冷酷的。他往往并不“开朗”或“和蔼可亲”，而是严肃并难于接近。他很少“体贴人”，而提出很多要求。许多领袖并没有什么感人的超凡魅力。但一个领袖总能使人鼓起信心、引起别人的尊重。
曾经有人说，一个在专业人员领导下的强大工会是促使管理当局提高工作成绩的强大动力，而这并不全是说笑话。这种工会促使管理人员深入思考他本身的作为以及如何解释他的作为。
认真负责的劳动力代表着更严格的纪律。它公开暴露出工作团体内部积极的不满，所有把工作做得更好的愿望，以及对工作不好、偷懒、过于约束和强词夺理的不能容忍。但认真负责的劳动力不同于工会，它不是作为一种反对力量来施加压力，而是以合作的态度来施加压力。它是从“同舟共济”精神出发的。但正因为如此，它期望首长和领导者即经理人员能以高标准要求自己并认真地做好自己的工作。
对人员的领导
最后，要使职工“有成就”，管理人员就要把劳动力看成是一种资源，而不是一种待解决的问题、一种成本或一种要对付的敌人。它要求管理人员承担起使人力发挥效用的责任。而这就意味着要从人事管理尽速转变为对人员的领导。
对人员的管理有三种传统的方法。一种是福利的方法，把人员看成是需要帮助的待解决的问题。还有一种是人事管理的方法，它认为只要有大量的人员在一起工作，就会有各种活动和工作需要做。第三种方法把劳动力看成是一种成本和威胁，认为任务就在于控制成本并同“各种危机”进行斗争。
人员的确是一些“问题”，也的确需要帮助。福利的方法可能是高度有效的，特别是对确实无所依靠的人进行管理时。
最好的例子，至少在西方，就是克虏伯家族公司。在十九世纪中叶创立这个公司的艾尔弗雷德·克虏伯（Alfred Krupp）并不是一位出色的工程师。克虏伯公司的兴起所依靠的也不是产品或生产程序中的重大发明，而是艾尔弗雷德·克虏伯在他的劳动力中激发起来的巨大支持。克虏伯本人是在几乎无法生存的极端贫困之中成长起来的。在十九世纪中叶的主要企业创建者中，他也许是唯一的对大批没有技术、没有文化、无所依靠的来自农村的工人有同情心的唯一的人。这些来自农村的工人是从他们原来在东普鲁士的农庄上被容克地主的新式“科学农业”赶出来而投奔到正在进行工业化的鲁尔区来的可怜的佃户。克虏伯在他的公司赚钱和发达起来以前很久就为这些工人提供住房、学校教育、医疗、训练、小额低息贷款等。埃森的克虏伯公司的确可以叫做第一个“福利国家”。
那是一个被一个专制君王统治的“国家”。但是，“克虏伯人”，即艾尔弗雷德·克虏伯最初那批工人的子孙从来没有忘记公司最初建立者对工人的同情。虽然艾尔弗雷德’。克虏伯以后的三代继承者不能胜任，但工人对克虏伯公司和克虏伯家族还是忠诚不二。在很大程度上，正是由于工人对艾尔弗雷德·克虏伯的怀念，才使得克虏伯公司在第一次世界大战以后以及第二次世界大战以后的几乎完全毁灭中复兴起来。
但是，克虏伯公司的例子也显示出福利家长制的危险。它最后毁坏了它自己。因为，它造成人们这样的一种期望，从长期来看，没有一个工商企业或其它机构能予以满足。
克虏伯公司的福利家长制是该公司终于崩溃的一个主要的、也许是唯一的原因。克虏伯公司在第二次世界大战以后的过于扩展在很大程度上是由于要实现克虏伯的下述诺言，即每一个克虏伯人永远会有一个工作。这就意味着，克虏伯公司中在第二次世界大战后的经济中没有什么发展潜力的部分（如深入内地的煤矿和钢铁厂）也不得不极度扩展。这最终导致公司处于崩溃的边缘。克虏伯家族被赶出了公司的管理当局，而且事实上被银行没收了财产，以此作为拯救公司的代价。大量老的、忠诚的克虏伯人不得不在德国煤钢工业处于最严重的衰退之中而不能找到其它工作时被解雇。
福利家长制的一个甚至更为严重的后果是，“后代们”最终会成长得超过了这一水平而拒绝接受福利家长制。它会造成一种超过最尖锐的劳资斗争所能产生的劳资之间互相怨恨和蔑视的后遗症。
近来有两桩最不愉快和最伤感情的劳资冲突就是由于福利家长制发展得超过了限度而引起反抗才发生的。一桩是，位于英国圣海伦地方的皮尔金顿兄弟玻璃公司，在经过了近一个世纪