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日本人决策方法的实质是什么呢？首先，他们把注意力放在确定决策是关于什么事情上，而不是把注意放在提供答案上。他们注意的中心是确定问题。
其次，日本人把各种不同的看法都提出来。因为，他们在达到协商一致以前并不对答案进行讨论，而是探讨各种不同的看法和方法。
第三，注意的中心放在各种可供选择的方案上，而不是放在“正确的答案”上。他们的决策过程进一步表明，应该在哪一阶层以及由什么人来做出某项决策。最后，它使得无需推销一项决策。它在决策过程本身中就包含了有效的执行决策。
日本人的这种特殊制度的确是独具一格的。如果没有日本人独一无二的社会组织和机构，是无法采用的。但是，日本人在其决策过程中采用的各项原则，却是可以普遍应用的。这些原则是有效决策的实质。
从事实出发还是从看法出发？
一项决策就是一项判断，是在各种不同的可供选择的方案之间进行抉择。但它很少是在正确和错误之间进行抉择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行抉择——但更多的是在两种很难说哪种更正确的行动路线之间进行抉择
绝大多数论述决策的书说，“第一步是搜集资料”。但是，凡作有效决策的管理人员部知道，人们并不是从事实开始，而是从看法开始的。而看法当然只不过是些未经检验的假设，因而，除非经过现实的检验，是没有什么价值的。为了确定事实是怎样的，先要决定相关的准则，特别是恰当的衡量标准。而这是有效决策的关键，常常是最易引起争论之点。
但是，有效决策也并不是象许多有关决策的检验所宣称的，是由于“对事实取得一致看法”而做出的。做出正确决策所依据的理解是由于各种不同看法的交锋和冲突及对互相竞争的各种可供选择的方案进行认真考虑才得到的。
要首先掌握事实是不可能的。一个人在具有相关的准则以前，是不可能掌握事实的。事件本身并不是事实。
决策者只有从看法开始，才能发现决策是关于什么事的。人们所提供的答案当然是各不相同的。但绝大多数看法上的分歧反映了一种潜在的——而且常常是隐藏的关于决策实际上怎么样的分歧。它们反映着关于要解决的问题上的分歧。因此，有效决策的第一步是确定各种可能的问题。
与此相反，有些事是无益的——而且是有破坏性的，即答案是正确的，而提出的问题却是错误的。
有效的决策者知道，不管怎样，他是从看法开始的。他只能在以下两者之间进行选择，即：或者是把看法用作决策过程中的一个生产性因素，或者以虚假的客观性来欺骗自己。人们并不从搜集事实开始，而是从看法开始。从看法开始并没有什么不对的地方。人们在某一领域中有了经验、就会有他们的看法。如果一个人在某一领域中经历了相当长的时间而没有他的看法，那他必然是既没有进行观察又懒于思考。
人们必然是从一种看法开始的，要求他们从搜集事实开始，根本不可取。他们就会象每一个人通常会做的那样：寻找那些符合于他们已做出的结论的事实。而每一个人都能找到他所需要的事实。好的统计学家知道这一点，所以对所有的数字他都不相信——不论他是否了解搜集这些数字的人，他都对这些数字抱怀疑态度。
唯一可靠的方法，唯一能使我们用现实来检验一种看法的方法是以明确承认首先有看法为依据——而且这是应该采取的方法。于是人人都能看出我们是从未经检验的假设出发的——在决策中以及在科学中，这都是唯一的出发点。我们知道怎样来处理假设。人们并不就假设争论，而是进行检验。人们就能发现哪一种假设是经得起检验的，因而是值得加以认真考虑的，哪一种假设在一经检验就被推翻的。
因此，有效的决策者鼓励提出各种看法。但他也坚持要求提出这些看法的人仔细考虑一下“试验”——即用现实来检验看法——会有怎样的结果。因此，有效的决策者提出以下一些问题：“为了检验这项假设是否正确，我们必须了解些什么？”“要使这项假设成立，需要些什么事实？”他使自己和一同工作的人习惯于仔细考虑并确定必须寻找些什么、研究些什么、检验些什么。他坚持要求那些提出看法的人也负责指出可能发现以及应该寻找的实际资料。
最关键的问题也许是“对所讨论的问题和所要做出的决策适用的衡量标准是什么？”如果我们对真正有效、正确的决策做出的方式进行分析，我们就会发现在寻找合适的衡量标准方面进行了大量的工作和思考。
必须有不同意见和可供选择的各种方案
一个人如果不考虑可供选择的各种方案，他的思想就是闭塞的。日本人之所以不顾教科书中有关决策的第二个主要论点而有意地把讨论和不同意见作为取得协商一致的手段，首先就是由于这个原因。
经理人员所必须做出的决策，如果是大家一致鼓掌通过的，经常并不是一个好的决策。只有经过各种互相冲突的意见的交锋、各种不同观点的争辩、各种不同判断之间的抉择、才能做出好的决策。
决策的第一条规则是，在没有不同意见之前，不要做出决策。
据说，艾尔弗雷德·斯隆曾在通用汽车公司高级管理阶层的一次会议上这样说过，“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是斯隆接着说，“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定作进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对这项决定有关的各个方面有所了解。”
斯隆决不是一个“直观的”决策者。他总是强调必须用事实来检验意见，并确实保证不要从结论开始再回头来找支持结论的事实。但他知道，正确的决策要求有恰当的不同意见。
美国历史上每一位有效的总统都有他自己的方法来得到做出有效决策所需的不同意见。我们知道，华盛顿痛恨冲突和争吵并要求其内阁统一。但他为了在重大事件上获得必需的不同看法．就征求哈密尔顿和杰斐逊在这些问题上的看法。
之所以需要有不同意见，有三点理由。首先是保证决策者不受组织中人们的束缚。每一个人都在某些方面对决策者有所要求。每一个人都是一个特殊的恳求者——而且往往是十分真诚的——试图使决策者有利于他。无论决策者是美国总统或修正一项设计的最年青的工程师都是这样。
要破除这种特殊恳求和先入为主想法的束缚的唯一办法是保证有互相争论的、有依据的、深入思考的不同意见。
其次，只有有了不同意见才能为一项决策提供各种可供选择的方案。而一项没有其他可供选择的方案的决策，无论它经过了怎样仔细的思考，都是一种赌徒式的孤注一掷。一项决策被证实为错误的可能性是高度存在的——这或者是由于它一开始就是错误的；或者是由于情况的变化使得他变成错误的。如果人们在决策过程中仔细考虑了各种可供选择的方案，如果原来的决策行不通，就有了已经仔细考虑过、研究过、有所了解的补救方案。如果没有这洋的可供选择的方案，当实际情况表明一种决策行不通时，很可能遭到惨重失败。
德国军队1914年的施里芬计划和佛兰克林·D·罗斯福总统1933年原来的经济计划都是在它们应该发生作用的时候被事实证明为行不通。
德国的军队因此而一瞬不振，再也没有提出过另一项战略思想，只是不断地从一项构想不佳的补救办法转向另一项。这是必不可免的。因为，德国的总参谋部有二十五年没有考虑过任何代替施里芬计划的其它方案。它的所有技能都投入于拟订这项宏伟计划的各种细节。当这项计划被事实碰得粉碎时，没有其它方案来补救。于是，德国的将军们所能做的只能是在不利条件下孤注一掷。
相反的，罗斯福在他就职前以经济正统派的口号作为整个竞选的基础。但与此同时，他以一批以后成为“智囊团”的能干的人为基础，制定出了另一套可供选择的方案——一种以过去的进步党的建议为基础、目标在于进行大规模经济和社会改革的激进政策。当银行系统的崩溃清楚地表明实行经济正统派的主张是一种政治自杀时，罗斯福有一套准备好的代替方案，因此有一种政策。
尤其重要的是，不同意见是激发想象力所必需的。当人们为问题寻找一种唯一正确的答案时，可能并不需要想象力。但这只有在数学中才有价值。在经理人员所处理的具有真正的非确定性的所有事情中——无论所处理的是政治的、经济的、社会的或军事的事务——人们都需要创造一种新环境的创造性答案。而这就意味着需要想象力——领悟和理解的新的、不同的方法。
我承认，第一流的想象力并不是随处可见的，但也并不象普遍认为的那样稀少。但是，想象力需加以挑战和激发，否则将处于潜伏和无用的状态。不同的看法，特别是被迫加以论述、仔细考虑、提出证据的不同看法，是我们所知的最有效的激发力。
因此，有效的决策者组织各种不同意见。这样可以保证他不至于被表面看来正确而实际上却是虚假或不完全的意见所迷惑。这使得他有各种方案以供选择和做出决策，但也保证他在决策被证明为有缺陷和不能执行时，不致陷于迷雾之中。而且这能激发他自己和他的同事的想象力。不同意见使似乎有理的看法转化为正确的看法，使正确的看法转化为良好的决策。
“自以为是”的陷阱
有效的决策者不是从某种行动方针是正确的而其余的方针必然是错误的这一假设出发的。他也不是从“我对，他错”这一假设出发的。他是从必须找出人们意见不同的原因这点出发的。
有效的经理人员当然知道，在他周围有蠢人，也有挑拨离间的人。但他们并不假定凡对他们认为显然而清楚的事情表示不同意见的人就是强人或挑拨离间的人。他们知道，除非证明了不是那样，就必须假定持不同意见的人是相当聪明和相当公正的。因此，必须假定，他之所以得出这样显然错误的结论是由于他看到了不同的现实情况并涉及到不同的问题。因此，有效的决策者总是提出这样的问题，“如果这个人的观点竟然是站得住的、合理的、明智的，他必然看到了一些什么情况呢？”有效的决策者首先求得理解。只有在理解以后，他才想到谁是谁非的问题。3
当然，无论是经理人员与否，很多人做不到这一点。绝大多数人都是从肯定自己的观察方法是唯一的方法这一点出发的。其结果是，他们从来没有理解到一项决策——事实上是整个辩论——到底是关于什么事情的。
美国钢铁业的经理人员从来没有自己问一下，“为什么一当我们提到‘工会限制工作量’这一词时，工会人士会这样地极端激动？”而工会人士也从来不问一问自己，为什么每当他们限制工作量时，其实并没有什么大不了的关系，而钢铁业的管理当局却大惊小怪。相反的，双方都