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1．提前告之的要求
有两种提前告之的要求：
（1）事先告知纪律惩戒的各种工作表现或行为的类型。
这种通告可以是口头或书面的，最好是将这些内容公开刊登并突出地公布出来，但公司规定和规则并不包罗万象，公布的标准也同样不会是包罗万象的，就是为什么对企业领导来说，开诚布公地表明员工在特定的工作条件下具体的工作表现和行为标准是如此的重要的了。
（2）事先告知具体的惩戒措施。
这与第一个要求是一致的。同样，企业领导应定期让员工们弄清楚到底惩戒是什么，以及何时可能会被惩戒。在进行一种渐进式的纪律政策时，惩戒每一步都应该提前告知员工。
2．什么时候不能采取纪律惩戒措施？
当惩戒措施没有仔细地规划好并且有关文件未收集全时，惩戒措施必须证据确凿，不歧视与偏见。冲动的、恶意的惩戒如同火上浇油。
如果员工只是以下行为，是不可以进行纪律惩戒的：
（1）没有明确的违纪行为。
一家公司的领导解雇了一名上班睡觉的员工，但他的决定被工会否决了。工会提出的证据是该企业领导当时是在60英尺以外的地方观察到这一现象的。工会裁决，在这样的距离领导“往往会看到他所希望看到的”。
（2）警告不足。
工会经常感到，当员工的行为是令人不可接受时，员工们有权得到足够的警告，即使这些规定和惩戒都明文规定在员工手册中。
一个典型的例子是，一名员工几个月来出勤率极低却没有受到惩戒，他的领导不加以警告就突然把他开除了。
（3）缺乏积极证据。
以磨洋工为例，这常常也是一个难以进行起诉的例子。企业领导把一名磨洋工的员工解雇了。工会否决了这一决定，其理由是：①企业领导并不是一直呆在公司而是在某个下午冷不防地进来；②员工可能会是为等原料而偶尔地闲呆一会儿。
另外，公司也没有提供进度表来表示产量的减少。工会裁决，企业领导可能正好在员工合法地等待材料时走进该车间。
（4）偏见。
真正的或想象的歧视或偏袒会减弱纪律的约束力。如果一名企业领导表现对某一员工的偏见，专门坐等对他施以惩戒的机会，这就会引起仲裁。
如果对犯同样错误的员工，企业领导惩戒了此人而对别的人听之任之，那就难以为这类不公平的对待找出正当的理由。
（5）记录不足。
一定要重视警告、训诫的书面记录，特别是纠正一系列轻微违纪行为的记录。你可能不想开除初次迟到，甚至是5次迟到的员工，但是当迟到成为一种经常的、耗资的习惯时，你会想到采取纪律惩戒的。
除非你已建立了警告记录档案，可以把档案在必要时给员工和工会查看，否则，你很难为你的案子提出有力的证据。
（6）惩罚过严。
许多工会会建议进行渐进式的惩戒而不赞成过分严厉的惩戒，尤其是对初次违纪的行为。
例如，一名罐头公司的领导发现了一名在换班前提前十分钟离岗的人，该员工的考勤表也说明他提前了一分半钟下班。
由于该员工已经得到过一次书面警告，这次是再犯，所以企业领导就把他开除了。工会裁定，这种情节是应该需要惩戒的，但过于严厉了。
工会说，对这位员工的惩戒应该循序渐进地一次比一次略严。较轻的惩戒会让年纪大的（工龄长的）和有价值的员工留在公司中。
（7）违反政策或劳资合同。
要谨慎从事，保证违纪行为和记录约束能准确地反应公司的既定政策和（或）劳资合同的条款。
□“奖”与“不奖”的十大判断策略
1．奖解决问题，不奖表面文章
员工在面临问题时，往往会有两种工作方式，一种是从产生问题的根源出发，认真分析原因并寻求解决问题的方法，但这种工作方法需要时间，效果来得又较慢，需要耐心与毅力。另一种是就事论事，尽快地解决问题，这种方法能很快收到效果，但由于头痛医头，脚痛医脚，不能解决根本问题，而且应急措施往往会引起比它所解决的问题更多的问题。
所以正确的激励体系应该把注意力放在正本清源上，奖励深入扎实工作的人。组织的病因消除后，自然不需要止痛药了。因此，奖励必须彻底解决问题，而不是不顾长远利益的临时应付：在较长的时间内评价人，对表现一贯良好的人给予重奖；确定对组织成功至关重要的、战略性的一两个因素，并奖励为这一两个因素作出贡献的人；要奖励着眼于长远发展的人。
2．奖承担风险，不奖逃避责任
员工有两种不同的方式对待风险与责任，一种是“不做错任何事”，另一种是“不做任何错事”。第一种方式看上去有道理，实际上对组织危害很大，因为一做事就会缩手缩脚，只会做老好人，而缺乏承担风险与责任的精神。人们会尽量少做事，会推卸责任，表面上没出什么错，而实际上并没有给组织作什么贡献，组织中唯一不做错事的人就是不做事的人。
第二种人有时领导不喜欢，因为他们想做事，但在做事的过程中难免会犯错误，会给组织与他人带来一些影响。领导会怀疑这些人是否有能力把事做好。他们怕如果不制止员工犯错误的话，组织将无法控制，所以领导常常不是看做没做事，以及最终结果，而只看有没有出错，结果使组织毫无生气或机体腐败，最终形成多干活多出错，不干活不出错的不良文化。
优秀的组织应是鼓励人们去冒相当的风险，允许人们犯错误。
为此，要记住几点：（1）提示人们要从失败中吸取教训并努力改进；（2）要及时鼓励失误者，因为一个项目失败时，只不过是推迟了庆祝成功的时间；（3）鼓励机智的冒险，而不是愚蠢的行为。考虑到最坏的可能，一旦大势不妙，应在发生重大损失之前及时撤出，以减少不必要的损失。
3．奖创造性工作，不奖因循守旧
对于组织来说，最重要的资本不是金钱，也不是厂房、设备，而是主意。奖励实用性创造要把握：创造一个有助于进行创造性活动的工作环境；对成功的创新支付使用费；鼓励竞争，以竞争促创新；让每个人都确定一项创新目标。
4．奖实际行动，不奖空头理论
计划、预测、讨论和分析十分重要，但更重要的是任何一个组织的宗旨都要采用决定性的行动，取得成果。这要求我们做到：养成动手的习惯，而不是夸夸其谈；拿定了主意，就立即行动；采取行动，或奖励采取行动的人，让那些吹毛求疵的评论家见鬼去吧！
5．奖高效工作，不奖表面忙碌
奖励忙碌行为而不问其结果是非常错误的。如果游泳运动员跳进游泳池只是在水里溅起许多浪花而不向前游去，他就会成为国际笑柄。摆脱困境的办法就是鼓励用出色的工作去实现预定目标，而不是鼓励人们装作忙忙碌碌的样子。这要求我们：确定工作范围，避免忙乱；鼓励人们每天抽一点时间来思考、计划和运筹，使工作有条不紊；提防“程序化”，因为“程序化”的人只关注“确保每一个程序的正确”，而不管结果是对还是错，这种人往往把错事做得十分出色；将对下属的时间型管理改为目标型管理。
6．奖励简化，反对不必要的复杂化
领导要做到：简化工作，取消不必要的事情；简化领导层次；简化程序和控制方法；奖励简化者。
7．奖默默无闻，不奖夸夸其谈，奖有效行动，而不是哗众取宠
任何组织都包括四种不同的人：希望别人干活的人；说得很多干得很少的人；对别人所做的事评论没完的人；默默奉献的人。我们都希望拥有最后一种人，少有或没有其他类型的人。但是，默默奉献的无名英雄的功绩常常被喋喋不休、哗众取宠的人所掩盖。不注重奖励默默奉献的无名英雄，而是用大量时间去安抚叽叽喳喳者的领导，很快就会看到很多人都在叽叽喳喳而不再认真工作。这就要求我们做到：有意识地发现下属好的行为，并鼓励他们做得更好；提防投机者，决不纵容他们；找出手下的无名英雄，及时奖励，不要让老实人吃亏。
回答下列问题将有利于你去发现无名英雄：谁是最难得的人，少了他们会怎样？谁在有压力时工作得最好？谁始终如一地高质量地按时完成任务？当集体利益与个人利益发生矛盾时，谁会牺牲个人利益而去维护集体的利益？在总经理不在场的情况下，谁最值得信任？简言之，谁总是在你最需要的时候出现？
8．奖工作质量，不奖工作数量
为什么一些企业产品质量上不去？因为这些企业领导往往奖励产品数量而不是质量，只注意下属干了多少而忽视干得怎样。这就要求我们做到：让每一个下属都必须懂得质量的重要性，帮助下属树立质量意识的有效方法就是让其反主为客，自制自用，如让降落伞的制造者和质量检验者随便拿一件自己的产品，穿好跳出飞机；对每一个人进行质量控制的基础训练，并且从组织高层领导开始；设立一块质量记分牌或布告栏，定期公布质量情况，并给予优胜者以奖励。
9．奖忠诚企业，不奖朝三暮四
每个组织都需要忠诚，但事实上许多组织在教导人们不忠诚。
如当别的组织向某人提供更好的工作机会和优惠的报酬时，上司才想起给其提升和增加报酬。因此，人们常常以离职相威胁。再如很多组织里的领导首先从稳定、平衡出发，安抚、照顾的是“刺头”，而不是首先考虑那些忠诚老实、默默奉献的人。这就要求我们做到：以心换心，以诚换诚；保持信息渠道的公开和透明，以建立相互的信任；奖励忠诚者，给忠诚的职员更好的职位，这等于告诉每一位职员：忠诚就会得到奖励。
10．奖团结协作，不奖内讧
一个组织在其内部坚持合理冲突的情况下，首先奖励的应是有团队精神和全力工作的行为。这就要求我们做到：使工作相互依赖。每一个人的工作都是模糊的，只有当所有的人都全力将工作成功完成后，才能看清；确定一个只有相互合作才能达到的共同目标；根据人们或组织对全局作出的贡献和相互帮助的情况给予奖励；建立和创造一个良好的合作气氛，使人们具备这样的姿态：“假如事情没做好，我说这是我做的；假如事情比较好，我说这是我们做的；假如事情确实好，我说这是你们做的”。
□惩罚应注意的原则
在组织管理中，领导多是奖惩并用。在大力倡导“以人为本，有效激励”的今天，我们仍不能忽略惩罚的功用，关键是要善用惩罚。
长期以来，惩罚在组织管理中的地位和作用一直是一个引人争论的话题。尽管美国行为科学研究表明，在对员工行为的长期管理中，采用以正面强化为主的办法，通常比压抑性控制更有效，但惩罚在管理中自有其应有的地位，�