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在一个团队中，如果对待人和事，领导和员工分别适用不同的标准和原则，会使整个团队丧失信心和勇气，斗志和凝聚力。对企业高层和一般员工，同一个标准和原则，顺驰做到了。孙宏斌说：“同一个原则，同一个标准，这是领导团队的承诺，这也是我们敢于调动执行总裁的原因。” 顺驰对人员的处理之所以能变得简单，是因为标准一致。每一次调整都是目的明确，都有明确的理由和原因，只要标准一致，前后一致，言行一致，就能得到大家的理解和同情。
很多人把企业文化看作是虚空的架子，也确实有一些追随“时尚”的企业，把企业文化庸俗化、形式化了。但是任何成功的企业，都需要一种心理的凝聚力，一种全员的文化自豪感。张桂宗在评价顺驰的企业用人制度时不无激昂地说：这是充满激情、挑战、勇敢、自信、永不满足，鼓励不断超越自我的地方；这是在共同思考体系框架下充分发挥自由度，鼓励每一个人以独特创新方式做事的地方；这是一个把信任、尊重、授权、绝对的权利与绝对的责任变成习惯的地方；这里是把高目标变成坚定信念的地方；这里是永远保持如履薄冰、如临深渊的心态，并敢于承担风险的地方；这里是重视员工发展，造就人才的地方；这里是懒惰、疲塌、不愿投入、贪图安逸、不负责任、不顾大局谋取私利之辈永远与之无缘，一天也待不下去的地方；这里是不舒服的地方却是有成就感的地方。
一直以来，顺驰的快速发展，使得企业内的人员调整非常频繁。对于人员的上下变动，在其他企业是非常敏感、非常苦难的事，但在顺驰却是非常简单的事。顺驰的很多管理层人员都有被调整调动的经历，但调整下来的如果保持良好的心态，继续积极做事，重新起跑，还是有被提升的机会。长此以往，“能上能下”形成了一种风气，一种文化。企业给每一个员工的机会都是均等的，一个好的团队、好的氛围，为每个人的成长创造了基本的条件，提供了一视同仁的发展空间。
其实，之所以每个人的成长速度不同，一方面可能因为机遇，另一方面在于个人的上进心，他的投入与付出，他的学习能力，以及他的心态。一个良好的心态意味着一个人发展潜质，视角客观，有胸怀，有韧性，看得长远，决定他的工作、学习和成长效果。
“无总称谓”
顺驰在内部推行“无总称谓”，也就是说，对领导、上级，一律不称职位，公司内部相互直呼对方的名字，比如孙宏斌就被员工直接称为“老孙”或“宏斌”，无论谁破了例都要受到处罚。这种“无总称谓”拉近了每一个人之间的距离，为沟通创造了良好的氛围。在顺驰的会上你会发现，无论是董事长、总裁、总经理，还是普通员工，都可以畅所欲言、各抒己见，这在很多企业是不可想象的。
说到无总称谓，其实大有深意。首先看看顺驰对管理层的理解。顺驰内部一直喜欢把中高层“管理者”称为“领导者”，而国外企业界在研究企业的战略转型时，则仔细区别了“管理”和“领导”的区别：“管理是能保持一个人和技术的复杂的体系平稳运行的一系列过程，领导是创造公司或者使公司适应剧烈变化的环境的一系列过程；成功的转型是70…90％的领导，仅仅是10－30％的管理。” 在强调“管理”的时代，是把复杂的制造工作分解为一系列简单工作，工程师和经理为每一项工作制定有效的工作方式和建立工作标准，员工不需要理解和执行战略，只需把指派和训练的工作做好。而在强调“领导”的公司里，领导人的角色是不同的，领导人需要创造鼓舞人心的愿景和新战略，把权力和责任下放，用共同的愿景的力量整合和强化局部的创新精神。领导人用预算、反馈和汇报系统创造一种新文化和新的管理过程，把许多行动整合为一个整体，并保持战略变革的动力。所以说，领导者突出的是精神上和信念上的指引作用，更为人性化，对下属而言，是号召力；而管理者突出的是程序上的执行，比较机械化，对下属而言，是约束力。因此，顺驰通过对无总称谓的倡导，真正的意图应该是弱化管理者的身份，提高所有员工的主人翁意识和能动性。其根源不是朴素的拉拢意识，而是深深地扎根在现代管理学理论。
信任放权：人人皆领导（4）
这种讲究平等开放的管理观念，使顺驰与时下中国社会通行的人际关系有力地划开了一个界限。在其他企业，公司上级都会被尊敬地称为“孙总”、“张总”，但顺驰却很西化，像喊“迈克”、“鲍勃”一样亲切地称呼“宏斌”和“桂宗”。顺驰的每一个员工在本职岗位上都有一定的自主权，同时也有机会在相关的决策讨论中充分发表意见。这种企业文化也使得每一个员工，不论职位高低，都能感到自己是企业运转中不可缺少的环节，感到自己身上肩负的责任，所以每个人都会自发地把本职工作做到最好。另外顺驰的职位变动很快，能
上能下是一种常见现象，在称呼上也就减少了同事间的几多尴尬。
纯净的事业
任何一个企业的老板，无不希望获得员工的高度忠诚。如何获得忠诚度？常见的手段不外乎：高薪和成长空间，但是最具顺驰特色的用人手段在于人人都是主人翁的平等氛围。顺驰的领导不是控制，更多的是指导、引导，传授给下级方式、方法和思路，而不是指令。
顺驰的尊重文化，体现在工作的制度中，体现在领导者的一言一行中。像顺驰大会总有一个自由发言的议程，就是给参会者提供发表感言的机会，孙宏斌常常是一个热心参与者，而且他会规规矩矩地站在主席台下面排队，甚至会等上个把小时，与其他不同身份的员工一视同仁地站在一起。在顺驰，高层管理者如果有特殊化，也是特殊在干得多、加班多、思考多等方面。
在顺驰工作，压力很大，但绝少是人际关系的压力。对很多顺驰人来说，这个企业是一个富有吸引力的公司，甚至一些人从总经理的位置“下放”到普通员工，也不会轻易离开。这些人的内心感受是：在顺驰能学到很多做人做事的道理，而且顺驰有一个很纯洁的团队，只关注事不关注人，关注主要的不关注次要的，在这里不但可以获得体面生活，也可以有一个好的心情，获得一个充实而净化的心灵。现代人这么精明，为何还乐于在顺驰傻卖命，答案就在这里。顺驰的高层领导常常跟员工讲：“顺驰是哪一类人的天堂？只要你想干一番事业，你想成就自己的事业，你想自己有发展，哪怕累一点，哪怕辛苦一点，那这里就是比较好的去处。如果你说我要舒服一点，想有点情调有点悠闲，我觉得你最好别来这儿。”
孙宏斌希望把顺驰打造成一个理想的团队，“在这里人们时时感觉到理解和关怀；人们的创造性能够自由发挥；人们的潜能得以发挥到极限；人们感觉自己很重要；人们在物质和精神两方面的需要都能得到满足。在这里人们感到紧张、危机和压力，但他们坦诚交流、快速行动、持续进步”。如同世界上很多优秀公司一样，通过顺驰的企业文化，很多人甚至寻求到了“人生的意义”。
行动纲领：牵一发而动全身（1）
每个企业都有战略，许多企业的战略都有可圈可点之处，而决定胜负的是看谁的战略更有优势，谁的战略执行得更坚决更到位。顺驰对战略的研究，以及执行战略的速度、力度，是绝大多数企业所无法企及的。其中自有一番道理。很多人因为过多地关注顺驰的外表和细节，反而忽略了支持其快速发展的这个组织体系，该体系的特征在于“Focus”（聚焦）战略。它通过一个富有理想和激情、讲究执行力的团队，通过聚焦战略的管理体系，达到最终满意的结果，实现一个个难以置信的高目标。那些在任何MBA教材中都能看到的零散术语：企业
文化、环境分析、行业展望、商业模式、增长、利润率、风险、客户、产品、供应商、考核指标、经营预算、组织架构、流程、人力资源、信息共享、领导团队等，全部在这里被近乎完美地体系化，找到了彼此的逻辑关系和明确的考核指标。这是一个促成企业全体成员达成“共同思考”的体系，是一个强力形成“一致行动”的体系。
找不到“闪光点”
在不少人看来，顺驰是一个怪现象，百思不得其解。在外人眼里，顺驰之怪，首先怪在产品层面，很难找到亮点要素，没有万科那样独树一帜的专利产品和炉火纯青的包装技巧；顺驰之怪，怪在经理人层面，没有北京现代城那样的营销高手；顺驰之怪，还怪在企业策略上，没有万通冯仑那样的灵光闪现和奇思妙想。在与顺驰各个层面的接触中，很多专业人士看到的皆是平常手法，发现不了什么过人之处。而每个项目的业绩却可以傲视群雄，几乎无人能敌。
这里恐怕要应验了一句话：大象无形，大巧若拙。顺驰练就的是一套不露锋芒的内功——体系化管理，它通过一些富有逻辑关系的环节咬合在一起，从更加立体的视角，有效调配各种组织资源，在运营中把战略贯彻到位。顺驰把理论与实际的紧密结合能力以一个“体系”释放出来。这种体系，就是顺驰在2003年元旦的天保会议上第一次明确提出来的“行动纲领”。
行动纲领是什么？其实就是一种整合团队行动的工具。顺驰的行动纲领不是制度，也不是规定，亦不是行动计划，但是它包括所有的这些内容。行动纲领是一个整体框架，明晰表达了核心价值观、战略思考、战略执行、所期望结果等四个概念之间的联系，把它们整合为一个整体，打造全新的组织。
这个行动纲领将企业的三个重要管理元素实现了融会贯通，使战略管理、文化管理和制度管理形成了一个彼此关联的整体。这样就解决了企业管理中经常面临的三大顽症：战略的执行不力，文化的脱离现实和制度的流于形式。
顺驰要做一个信念驱动的公司，而不是一个规定驱动的公司，而行动纲领的全部意义就在于把信念转化为行动，体现了卓越的执行力。在这个体系里，企业文化和核心价值观首先造就了企业的信念和氛围，其次是由战略确定发展的方向，然后通过聚焦战略的管理体系来实施和执行战略，最后是通过考核指标体系等管理工具将战略实实在在地转化为每个人每一天的工作。到2003年底，顺驰通过对行动纲领的贯彻实施，建立了共同的思考体系，使公司整体性大大加强，行动效率得到提高。2003年经营业绩逐步达成，培养了能力，积累了经验，具备了全国化发展的条件。
这样的体系化管理，一旦体现在产品层面，就是整体思路上的优势，而不是靠某一个点子、某一个创意取胜。这就是为什么顺驰在项目营销上，过程中平淡无奇，甚至个别时段还显得节奏混乱，然而在临门一脚的时候，总是能业绩惊人，战果累累。因为顺驰的每一个项目都有项目战略，从整体定位到操作思路，在透彻了解市场