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实际上，包括财务、质量、客户、能力、流程、人和系统等在内的每一个方面都很重要，都在公司创造价值过程中起着重要作用。它们中的每一个，都只是组成管理活动和过程的网络中的一个要素，仅以一个方面来管理会鼓励次优化，结果是牺牲了公司的总体目标。比如说，有的公司用质量作为整合的诉求，有的公司强调聚焦客户建立客户关系管理系统，有的公司采用核心技术，有的公司采用关键业务流程再造，有的公司强调激励和培训员工的人力资源管理，还有公司采用信息技术作为竞争优势。
如同国际一流公司的CEO们不断提及的两个词：整合和聚焦，在顺驰，提倡“企业经营的核心目标是形成合力”。为什么聚焦能取得突破性业绩？——数千瓦灯泡产生了扩散光的炽热和亮度，却不如二节1。5V电池在一个手持激光笔中产生的强光束，就是因为激光产生的是非线性光束；同样，一个好的战略，通过整合和凝聚公司的有限资源，可以产生非线性的突破性业绩。一个公司通常由许多个分立的业务部门和专业部门组成，每一个部门都有自己的战略。为使公司业绩大于各部分之和，单个部门的战略必须相互联系和整合。只有聚焦战略的公司才能打破各个部门之间的障碍。
顺驰认为，把战略执行好，需要企业的组织架构、财务体系、业务流程、资源配置都能聚焦于战略，建立起聚焦战略的管理体系，并创建一个高效的企业运作流程，最终实现股东满意，客户满意和员工满意。
战略落地：每人每天的工作（1）
在今天的市场环境中，企业需要一种全新的组织理念，新型的领导者应该创造和维系一个整合型的企业组织，因为战略、人员、运营等不再是环节上的简单相加，而需要综合地加以考虑，它来自于一整套的行为和技术。在管理模式上，按照大型企业集权与分权的程度不同，集团公司的总部对下属企业的控制方式可以分为：操作管理型、战略管理型和财务管理型。熟悉顺驰的人都知道，顺驰是个爱讲战略的企业，也是一个经常开会的企业，而会上常谈常新的话题就是“战略”，包括战略思考、战略决策、战略执行等等。应该说，这完全是
一个进入到战略管理阶段的公司。走过了起步期又远远未到成熟期，顺驰身上带有成长期企业的典型标志：企业组织结构比较健全，业务和销售收入增长较快，正在不断增设部门和岗位编制。处于这个阶段，战略管理型模式的确是一个恰当的选择。
战略是一门科学
战略之事，知易行难。在执行战略的过程中，顺驰用的是“聚焦战略”的管理体系，这种体系不仅使企业日常工作中不断面临的各种判断变得简单，也使得执行环节变得简单有效。因为企业经营中充满了各种互为冲突和矛盾的元素，每一个成员在作出决断的时候，前提是有一个清晰的尺度和清醒的价值体系，那么在聚焦战略的管理体系中，企业战略就成了全员上下进行一切思考和行动的唯一标准。比如说，战略要求企业加快开工速度，那么每一个相关人员就知道拿出明确的判断和行动——“需要相应提高开发成本”；如果战略上还要求加速销售回款，那么每一个员工就知道不得不认可“降低一定的利润率”。如何制定出一个具有竞争优势又能操作到位的好战略？对市场、对行业的一系列的战略性判断，是顺驰战略研究中最耐人寻味的东西。制定战略时，顺驰首先要求对三个方面的判断必须到位：一是宏观环境、二是行业本身，三是企业本身。不断地理解这三个方面，然后不断地据此调整战略。比如华东地区的经济是否过热，2003年土地政策的影响。顺驰的判断现在看来都是对的，即受土地政策影响进入市场的土地会大幅减少，土地价格会上涨。再比如从2004年5月到7月宏观调控期间，顺驰没有急于拿地。因为通过战略分析，他们发现虽然进入市场的土地还会少，但土地已经实现了相当涨幅，再加上今年的资金面紧张，未来价格应不会再有大幅上涨。还有，顺驰的版图中迟迟没有圈进珠三角，就是因为珠三角竞争激烈。在长三角地区，顺驰没有进浙江，而是进了江苏，因为浙江的竞争激烈程度至少比江苏提前一年，而且浙江也有几家实力雄厚的大公司，而江苏就相对弱些。顺驰去了石家庄而没有去济南，又是因为石家庄的汇聚能力强。
所谓战略永远是发展中的战略，顺驰要求制定战略时对环境、对行业、对企业的深刻理解，要求敏捷的反应，随市场形势变化而变化，随企业发展变化而变化。没有对产业的深刻的理解就不可能有战略，这就是顺驰的战略敏感性。
其实，任何一种选择都是基于一种目的，战略的不同导致了选择的不同。许多企业都有自己的战略，有的强调对客户的重视，有的强调流程再造，有的强调学习型企业，在这些战略描述当中，有许多闪光的东西，有许多战略让人心驰神往。对于什么是战略，孙宏斌认为，战略是一个企业为在竞争中取得可持续的优势所采取的行动，战略是一个企业创造独特价值的行动，战略决定事情的轻重缓急，战略决定公司的方向；战略既是面对现实的分析，也是对各种科学理论的综合。顺驰把战略理解为企业的“菜谱”：战略把内部资源和能力结合起来，为目标市场的目标客户创造独特价值。因为企业在经营中需要整合资源，实现资源利用的最大化，就好比做菜需要原材料，需要有形资本和资产一样的厨房设备，需要无形的人力资本一样的厨师，但是一个好菜还需要一个菜谱结合这些有形和无形资产，菜谱是最关键的软资产，它把原材料、有形资产、无形资产这些每个单独价值都不大的，转化为了有一定价值的好菜。
在国外的管理学研究中，战略作为一门科学的兴起，开始于二战之后。单一生意的公司，对战略的需要并不急迫；当多分支机构公司在二战后出现的时候，新的管理问题开始出现了：应该买什么，卖什么，如何创造合力，如何配置资源等等。多分支机构类型的公司占了上风，战略作为一门艺术不再合适，单凭直觉和经验也不能管理多分支的公司。
跟随变化 持续调整
战略并不是企业本身，也不是长期计划，而是随着环境变化而逐渐形成的一个想法，是一个动态的概念。不存在事先制定的尽善尽美的战略，一切的计划，不仅需要随着环境的变化而改变，也需要根据实践的过程做出调整。当下中国的房地产市场是一个快速变化的市场，面临巨大的放量过程，每年甚至可能会有50％的增长，客户需求几乎每天在变。顺驰希望具有灵活的体系架构，能够实现快速适应外界变化。孙宏斌说，顺驰这几年发展的成功经验和企业的优势就是一种灵活应变的能力。
首先应该是企业文化具有可操作性。顺驰的工作都是在企业文化的指导下进行，对员工的信任和尊重是顺驰企业文化的优势。其次是适应变化的能力，良好的应变能力是企业长远发展的保证。董事会主席张桂宗认为，好的战略能够把握企业风险，我们不能保证每一次战略思考的结论都正确，但要面对现实，持续关注市场、环境、行业和宏观形势的变化，就能够及时调整和改变错误的方向，减少错误的决定。顺驰战略的特征则在于适应变化，微观的调整也是无时不在的。就拿北京的项目来说，每个阶段的重点都不一样，在2004年4月初之前，工期是最重要的；而在6月19日之后，则是成本、质量最重要。另外，顺驰还研究成本、售价和利润率的互动关系，将每个项目的成本和售价增减的原因都要搞的异常清楚。
战略落地：每人每天的工作（2）
企业都喜欢讲战略，战略也很容易变成一个让人热血沸腾的目标。例如顺驰的战略就是做所进入区域的市场领导者，要在规模、盈利能力上做中国房地产行业的ＮＯ．１。张桂宗说，顺驰锁定ＮＯ．１的战略，基于的理解是，第一品牌是价值最大的品牌，只有稳坐第一把交椅才能把握自己的命运。但是，一个科学的战略绝对不仅仅是一个目标，也不是一个一厢情愿的理想，而是联系一些企业要素的桥梁。在顺驰，需要考虑的战略要素有4个之多：目标、如何达到目标、达到目标后的竞争优势、竞争优势的可持续性。比如假设一个企业定下
目标要做到5个亿，然后通过两个项目卖到5个亿，感觉就很好了。这是过去的战略。但是对于商业竞争来说，企业还得有竞争优势，你是做到5个亿了，可是你如果没有竞争优势，那别人做一个项目就可以挣10个亿。
战略还要考虑公司能承受的风险，企业要发展要改变，势必存在风险，顺驰认为，战略与风险分不开，思考战略首先要敢于冒风险。一方面，竞争环境可以减少风险，但它永远不能消除风险；另一方面，敢冒风险才能成为赢者。顺驰有关战略的思考还包括：你的战略是不是独一无二的？你的战略是否创造价值？如何创造价值？抓住机会前再问一下自己真的是机会吗？如企业战略权威明茨伯格（Minzberg）所言：战略是塑造出来的，而不是制定出来的。事实证明，一个完美无缺的战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名。
每个员工的日常工作
从操作层面上看，顺驰的管理体系形成了从上至下、再从下至上的双循环过程，就是：战略——考核指标体系——全面预算——战略执行，然后：执行——全面预算——核指标体系——战略，形成了不断循环不断调整的关系，保证战略领导执行，执行扣紧战略的循序渐进。如果公司已经成功地让战略变成每一个人每一天的工作，公司便能动员成百上千的员工的眼睛和耳朵。
这种往返转变的过程，被称为“翻译”。顺驰在聚焦战略的管理体系中，要使用三种管理工具：考核指标体系、全面预算管理体系和薪酬体系。聚焦战略，还需要行之有效的管理工具，早在几年之前，顺驰就先于国内企业开始启用一种应用于国外大型公司的“战略地图”。它被《哈佛商业周刊》�