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欧美的一些大公司都认为，员工满意度是公司运营中非常重要的指标，现金流代表现在，员工满意度代表未来。在顺驰文化中，满意的员工是企业发展的出发点和源动力，企业希望员工感觉到理解和关怀，希望员工满意。其实每一个人其实更在乎发展：能力的提高、收入的增长、机会的增多，只有员工发展了，他才会满意。顺驰特别重视员工发展，不是仅仅培训他，教他怎么做，告诉他怎么做，还要给他提供机会让他尝试，提供舞台让他施展，提供沃土让他成长，让他有机会努力，有机会学习，在努力和学习的过程中发展。
顺驰很少用外来的职业经理人，它尽可能自己培养企业发展所需要的人才和领导人，尽可能为企业内部的员工提供更多的发展机会。顺驰希望员工能在精神和物质两方面的需要都能得到满足，希望员工在这里能有自豪感和成就感。而顺驰提倡的让员工满意，不是让所有的员工满意，“我们重视员工的发展，不是所有的人都能发展，只有那些认同和执行企业核心价值观的人，愿意激情投入，有责任心和使命感的人才能得到发展，那些不认同企业核心价值观、没有责任心的人一定要让他离开。”
临门一脚功夫好
所谓期望的结果，说白了就是你想要什么。顺驰认为，企业的核心价值观、战略思考、战略执行，仅仅是你如何得到你想要的结果。企业发展潜力＝（核心价值观＋战略思考＋战略执行）×结果。不知道期望的结果是什么就像行色匆匆，不知道想去哪儿；忙忙碌碌，不知道想要什么。企业的核心价值观，企业的战略思考，企业的战略执行如果不支持期望的结果，则企业的核心价值观，企业的战略思考，企业的战略执行就没有意义。
在顺驰的企业文化里，期望的结果是什么？是股东价值最大化，这是企业存在和发展终极目标。股东价值最大化需要满意的客户购买企业的产品和服务，需要企业有很强的能力为客户创造价值，需要满意的员工贡献智慧和努力。企业要长期发展，也必须在员工满意、企业能力、客户满意方面取得成功。顺驰认为，期望的结果应该是平衡的，共赢的，而且是符合战略的。此外，期望的结果还是可持续的，是无私的，支持全局的。期望的结果应该是在股东、客户、企业能力、员工四方面都成功，忽略任何一个方面的结果都是灾难性的。但是，平衡并不等同于相同，应根据具体情况分配资源、精力及行动在四个方面。平衡短期结果和长期结果，不为了短期利益而牺牲长期利益。
在顺驰的观点里，实现个人、部门或公司的目标，应该支持其他人、其他部门、其他公司的目标达成，与其他人、其他部门、其他公司应紧密配合。期望的结果应创造合力，使整体大于各部分相加之和。这种以结果为导向的文化，可以用来解释顺驰项目总是开盘红，临门一脚的功夫好。
合作共赢的文化
顺驰提倡团队精神，提倡共同发展、分享成功。这个理念既可以用于公司内部，也可以用于对外的合作。顺驰认为，只有通过团队精神和合作，企业才可能达成高目标，创造奇迹；经验共享使团队互相学习，共同进步。“我们知道我们每一个人，每一个人所在的团队，每一个公司，我们与合作者之间，大家的利益是一致的，大家的利益是捆绑在一起的，大家休戚相关、荣辱与共，所以我们追求多赢和共同的成功。”这种精诚合作，互相支持，互相学习的感觉和氛围，让企业能达成一个人或部分人不能达成的事业，让每一个人能感觉和体会到团队比自我强大。顺驰还尽可能使公司架构扁平化，尽可能减少管理层级，尽可能让团队发挥作用。但团队精神、合作共赢需要企业有开放的心态，站的高看的远。
在形式架构上，顺驰尝试更多的是“虚拟组织”，跨部门合作、交流、学习的好办法，它促进资源共享，促进最好的实践共享。包括与外单位的联盟，也形同一种泛概念的虚拟组织，孙宏斌把那些理解顺驰、帮助顺驰的“外人”，称作“准顺驰人”。
这是一个结盟的时代，是一个合作共赢的时代。顺驰事业发展的每一步，都带有这种“合力”的烙印。１９９８年，与华厦经济房建设公司合资成立公司；２０００年，股份改制为“顺驰发展”，成为该集团目前最具发展前景的子公司之一；２００２年，继华苑日华里、久华里成功开发之后，又推出了轰动津城并荣获住交会“２００２中国十大名盘”的太阳城项目，还将接收天津站后广场春华里危改项目的开发；１９９９年，顺驰集团又与天津市政局滨海建设公司、天津路桥基建投资公司合资组建“顺驰建设”，正是这个公司开发了天津新一代豪宅的代表作品———半岛蓝湾。
在顺驰的合作者名单中，还有联想、中科集团、首创集团等一连串响当当的名字，并且顺驰的每一个合作伙伴都获得了丰厚的收益。房地产企业是一个系统集成商，需要高水平和强有力的组织能力来配置土地、工程、规划、建筑、销售等各种资源。要想长久地维持一个可持续发展的利益共同体，就必须让对方和自己双赢、共赢。
养深积厚 得道多助
价值观是一股能够搅动人们内在热情和激情的无形之力。价值观不像战略、预算、执行流程或者组织结构，那些都是硬性的层面，企业的核心价值观在于指引，在于激励。比如，迪斯尼公司的宣言不是“我们存在就是为了给儿童制作卡通”，而是“用我们的想象力带给千万人以快乐”；沃尔玛的“超出顾客期望”恒久不变；波音公司则定位于航空工业的领导者和先驱者。越来越多的成功企业案例都在证明一个道理：只图盈利的企业即使是成功也是暂时的，只有高举特定的价值目标，企业才能活力永存。《基业长青》中把成功企业总结为一种务实的理想主义，如果我们把顺驰的战略、流程、商业模式等归结为成功的“务实”，那么就把它的核心价值观、挑战精神、激励进步等归纳为成功的“理想主义”。前者夯实了企业的根基，后者点燃了突破一切成长障碍的激情。
核心价值观：激情的行动（3）
企业文化是企业的灵魂，是一个总和的概念，涵盖了企业的经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则，而核心价值观则是文化的核心。每个管理者都在谈论企业文化，在某种程度上来说，是否具有强烈的、富有生命力的价值观，是成就一个世界级企业的关键因素之一。在别的企业身上，很多看得到的东西可以模仿可以复制，比如商业模式、组织架构、资金解决方案等，而看不到的东西没法学，这就是一个企业的核心价值观，一个企业家的内在价值观。
孙子兵法中说，兵者五事：道、天、地、将、法。在商场上，这个“道”就是企业文化。商道讲究的同样是“得道多助失道寡助”，好的企业文化可以凝聚所有员工与管理层，使他们拥有相同的奋战精神、创业精神和踏实态度。孙子说“令民与上同也，故可以与之生，可以与之死，而不畏危也”，讲的就是这个道理。当顺驰征战南北的时候，激起了很多黑色预言，但很多顺驰人的信心并没有因此发生动摇。在顺驰管理层的认识里，一个企业的风险更多的会出现在内部，决定顺驰能走多远，就是它的核心价值观，这是顺驰的核心竞争力。
董事会主席张桂宗认为，顺驰的勇气、判断和坚决执行都来自企业文化，没有信任与放权的文化，没有重视员工发展的文化，不可能让每一个人都有责任感和上进心；没有激情挑战的文化，不可能有面对困难毫不退缩的勇气和毅力；没有合作共赢得文化，不可能有资源的最大限度的获取与调配。
零容忍：一个企业的性格强度（1）
什么是偏执？偏执是不留余地，是不达目的誓不罢休。美国一位管理大师用“性格强度”来评价企业领导者那种挑战自我的强韧情感，而为了达到一个令人满意的执行结果，任何企业组织都需要一个强韧的企业性格，一种强大的执行能力。除了前面那种鼓励激情的企业文化，还需要一种不断改正自己弱项和缺点的勇气，顺驰称为“零容忍”。毫无疑问，没有任何人、任何企业组织能够不犯错误，而偏执于基本原则的顺驰把“零容忍”作为这个企业始终如一坚持的行为准则。从这个层面上，你会发现企业管理并非一时一事的审时度势，而
是一个包含了耐心和恒心的无休止调整，是一个旷日持久的战争。
零容忍
在企业界，人们都知道在产品质量的控制环节有一个著名的概念，叫“零缺陷”，意思就是要求产品质量必须达到100％的合格率。而在顺驰的管理文化中，则创造了一个新名词“零容忍”。
顺驰强调在正确理解“充分信任、充分放权与管理、风险控制、纪律”的时候，有一个“零容忍”的底线。什么是“零容忍”？就是偏执于企业最基本的东西，偏执于公司的“核心价值观”，丝毫不能发生抵触。譬如任人唯亲、吃回扣等不正之风，一次也不行。顺驰一直对违反核心价值观的人和事采取“零容忍”，把不符合核心价值观的人清除出去。这些年，上至集团执行总裁下至总经理、副总经理，都有因此而被清除出顺驰的先例。2003年初春，顺驰天津置业公司的连锁店发生了一起 “跑私单”事件，其中涉及总部的一位总裁利用亲戚公司承揽顺驰的业务。最后的结果是，该连锁店员工全部被开除，涉及的副总经理和总裁也被辞退。孙宏斌在宣布处理决定的全员大会上说，“这是一个简单的判断，也是一个必须要做出的决定。”为什么简单？就是这种行为违背了企业的基本准则，辜负了信任放权的文化。
当然，严格管理与信任放权并不矛盾。任何一家成功的企业都有良好的管理和严格的纪律。顺驰的“零容忍”制度，保证了企业文化的硬度。顺驰在坚持授权文化的同时，严格纪律，对不正之风和不良行为零容忍，一旦发现就严厉处理。在顺驰，如果是违背核心价值观的行为，即使是小错误也不能容忍；但如果是符合企业文化的，顺驰愿意交学费，即使是大错误，只要是出于为企业发展，也愿意承担。
“窦李”事件
2002年2月1日，顺驰召开全员大会，宣布了一个令人震惊的决定。当时置业公司的总经理因为任用损害公司利益的员工被免职，而那位员工也被开除。这位姓李的总经理业务能力很强，人品也极佳，在公司人缘很好，只是他出于一种朴实的朋友义气重用不合格员工。决定公布之后，很多人不理解，甚至有几个女员工因为对李的深深同情和惋惜而掉下了眼泪。随后，顺驰内部网站上展开了火爆激烈的辩论：为什么集团会有这样的决定？为什么李犯了这样的错误？集团对李的处理是不是太重了？
事件的背景是这样的，2001年5月，时任置业公司经理的一位姓窦的员工利用职务之便，低价收购高价卖出，谋取私利。后窦被降职调离。2001年1月，置业公司新上任的李总不顾众人反对，任命�