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高目标对领导团队也提出了要求。首先，每个分公司、各个部门的领导，应该营造支持高目标的文化和氛围，让每一个人准确理解高目标。其次，这些领导应制定出可执行的、有支撑的、可以实现的高目标。同时，用考核指标体系分解高目标，考核高目标。而且要持续思考，不断判断，及时调整高目标。高目标还需要阶段性成果鼓励、支持和支撑。企业的各层领导人应该用阶段性成果鼓励士气，奖励高目标的达成。高目标的实现过程中就是不断承担压力，接受挑战，释放潜力的过程，在高目标的实现过程中选拔领导人。
从垫砖摘桃到飞船登月
人们很容易把高目标看成拔苗助长式的冒进行为。顺驰一再研究企业的自然增长和高目标下的增长，他们发现，高目标并非意味着超常的难度。——高目标可以带来意外收获，在有些时候高目标比低目标更容易实现。道理其实很简单，一般目标是在现有市场中挖掘潜力，而高目标则是让人去发现新的市场，新的空间。高目标改变了思维方式，改变了行为方式。比如，踮着脚尖摘桃子，是跳一跳的方式，摸房顶需要搬梯子的方式，登月计划则是制造宇宙飞船的办法。
常规目标的完成需要的是常规方式，而高目标的实现关键是换了一种思维，它用超常规的方式获得成长。像顺驰的不少楼盘都跟水、跟湖特别有缘分，楼盘处处见水，不是顺驰研发部的灵光一现，也不是销售部的突发奇想，说到底，应该归功于高目标的功劳。顺驰的很多项目在规划之前，就提出了将来的销售目标是一开盘就清盘的高强度任务。研发部门的员工在反复研究出奇制胜的策略时，把水景的促销力度发挥到了极致。对水景的全力凸现，就是顺驰在销售高目标挤压下产生的突破性营销手段。
再比如在天津著名别墅区的半岛蓝湾，在最早销售的时候，这个城市的近郊地段还荒无人烟，要想实现快速销售快速回笼资金，难度之大可想而知。项目的研发部门对产品进行透彻研究，为了获得产品的差异最大化，为了实现社区氛围的高档化，研发部门几下江南，寻找最合适的外墙砖，最后在瓷都宜兴找到了一种质感、颜色都符合要求的陶砖。这种定制砖的运用，就是一种普通开发商很难拿得出来的非常规手段。
风险意识：骑在马背上的艺术（1）
企业要发展，无法回避风险，风险形如野马，对风险的控制，就是一种驾驭野马的艺术。顺驰的管理机制形成了一种天气预报的功能。每个总经理都把研究政策、研究GDP作为日常的工作之一，每个区域公司都有市场研究部、战略研究部，保持了雷达一样的灵敏嗅觉。各个部门、主要领导层经常开会做报告，把最新的思考实现资源共享。如果说顺驰的扩张是一个只有飞翔才能达到的速度，那就需要一对特别强壮的翅膀。有一次，孙宏斌有感而发说：再远的飞翔，我们也不会迷失方向，因为我们在持续的思考，持续的调整方向。再远的飞翔
，我们也不会半途而废，因为我们在不断的飞翔的时候，我们的翅膀就越来越坚强。
如履薄冰 生于忧患
顺驰的特点在于不回避风险，不惧怕风险，同时亦强调如履薄冰、如临深渊的警戒心态。在顺驰项目覆盖了越来越多的区域和城市的时候，面对安得广厦、高楼林立，孙宏斌的危机感和焦虑感在很多时候却大过成就感，他对企业的处境时时有着冷静地认识。他说：“风险时时存在，我认为风险最大的，最有可能出问题的还是我们内部，比如我们的风气有了问题，或者我们忘了自己姓什么叫什么，或者是我们的战略出了问题，所以我的精力很多都放在公司内部。我想让企业文化深入人心，每一个干部都有事业心，每一个员工都有责任心、上进心，每一个员工都有风险意识、危机意识，以一种如履薄冰、如临深渊的心态做好每一件事。我想公司就是在不断改正错误解决问题的过程中发展吧。”
企业规模扩大、实力增强之后，更大的风险必定伴随机遇而来。顺驰的机会可以说越来越多，发展过程中遇到的新问题也越来越多。孙宏斌认为：“从发展角度来说，对于发展中遇到的问题，我们是有能力解决的；而从实际工作来看，抓住机遇比解决问题更难，因为难以进行考核、检验。说实话，我最担心的就是企业决策出问题。例如，顺驰集团所操作项目的价位越来越高，市场风险显然加大了。而同时顺驰还要面对管理风险、项目操作风险等等。公司发展越迅速、规模扩大越快，我们的危机感就越强。”
把每次变化当成机会
很多优秀企业能够把握住机会，无论市场机会，能把握住机会，但是不能把握住变化。于是在发展的时候，就少了一环，弱了一环。因为在这个社会上发展，一个是看机会，一个是看变化。而顺驰与其他企业的不同在于，不仅能把握住机会，还能把握住变化。顺驰的员工体会说，只要想发展，就得做事，做事就难免出事。但是只要能把每次的无论成功还是失败做好好总结，就会把不好的变成好的。比如宏观调控，很多人认为宏观调控简直是房地产的一道坎，但是如果把握好了，宏观调控就变成好事了。？现在市场就已经变化了，以前都是协议出让，现在变成招拍挂，原来是福利分房，现在不福利了，都是市场了。本身外界已经环境发生变化了，外界环境发生这么大的变化，一定要在这种环境下还能发展那一定和以前不一样的。
环境变化了，大多数企业没有变，或者变得没有那么快，所以顺驰显得比较不一样。“于是大家说你怎么变得这么快，和我们不一样。”孙宏斌解释说。
用规模支起安全网
有人说，小开发商追求利润，大开发商追求市场占有率和销售规模。未来的房地产竞争，将是一个经营格局的竞争，它主要体现在规模化经营、战略性土地储备和抵御市场风险上。主流开发商应选择多点支撑，通过一个个重要的战略支撑点搭建规避风险的巨轮。开发商对各种资源抢占先机，可以更好地降低风险。当然在具体策略上应形成区分，不同的项目达成不同的效果，有的是实现利润率，有的是维持现金流，有的是维护品牌。顺驰在2003年有29个项目，2004年有41个，各个城市各个档次的都有。房地产企业规模越大，它的抗风险能力越强，因为调剂余地更大了。
我们看到，在房地产新一轮的巨人之战中，优秀的开发战略总是立足于对市场竞争、城市未来、行业趋势的全面客观分析，使战略规划更具现实性、超前性和示范性。有专家指出，展望未来，我国房地产业还将保持持续发展，合理定位并寻找到成功的开发模式，是每一个开发商的当务之急。善于整合社会资源和企业资源，方能轻松制胜。
顺驰内部是这样看待风险。张桂宗认为，失去竞争优势是顺驰最大的风险。失去竞争优势的结果表现是：方向错误、判断和决策失误，失去执行力。首先看看，是什么使顺驰具备了今天的竞争优势：一是战略领先一步；二是战略执行的坚决和聚焦，特别是人力资源、财务资源的整体聚焦；三是一个优秀的团队。这个优秀的团队应该坚持以结果为导向，坚持把核心价值观作为判断和衡量一切人和事的唯一的和共同的准则，重视战略思考、聚焦战略执行，持续关注并解决基本问题。因此，张桂宗认为，导致系统风险的最根本因素是文化、氛围、团队工作方式，特别是面对困难环境失去沉着和斗志解决问题缺乏勇气和行动的决心。一言堂、个人专断、团队的每一个人不能充分发表意见、以个人的力量代替团队的力量是决策失误的根源。对待人和事上领导和员工两个不同标准和原则将使团队丧失信心和勇气，斗志和凝聚力。孙宏斌说：“战略错了，如不该买地的时候买了地，不该进入的区域你去了，或说公司的风气有问题了。”
风险意识：骑在马背上的艺术（2）
对此，外界有不同的看法。一个企业在高速扩张中带来的风险，包括资金风险、项目运作风险、各分公司管理团队的风险。当然，市场的风险是表，顺驰各分公司管理团队和员工的能力才是里。顺驰能够化解分公司管理的风险吗？对分公司如此大的授权，就意味着责权利全部一起放给了分公司。60来个项目能否每一个都做成功，其实是对各分公司管理团队管理和运作能力的考验——考验的正是各分公司管理团队和员工的执行力。
实质上，顺驰实施的是一种增长型的发展战略。对于房地产公司来说，这种战略的风险就在于对土地的判断和把握上，源头环节的失误是增长后期风险的最大因素。要求对土地的判断，绝不可以有重大失误。还有，快速的增长也会带来资源配给上的紧张。防范的办法就是在与对土地、城市、行业、趋势、目标市场、目标客户，以及政策变化、政府行为导向的一系列因素的把握和研究。
可圈可点：贵族化的警示
高目标的作用已经显而易见了，它对楼盘营销手段和企业运营体系的开创性思维有激发作用，但这些似乎不足以解释顺驰重视高目标的全部用意。从企业组织的意义上看，顺驰一次次冲刺，一次次对压力加码，也是保证团队竞争力和战斗力的方式。一个发展中的企业，最大的内部危险来自于小富即安、固步自封，顺驰则利用不断绷紧的高目标来绷紧每一个人的神经，消减了企业的贵族化、衰老化倾向。学者把一个企业的发展周期分为四个阶段：萌芽期、发展期、成熟期和衰退期，一个成功的企业应该是最大化延伸它的发展期和成熟期，
使企业长时间地保持在“高位平台”，这样的企业才能实现长寿。顺驰从12亿元销售额到40亿、到100亿，发展的脚步一直不肯停下来，就是为了保证内在的活力。任何一个组织一旦停滞不前，就会自取灭亡。像李自成攻占北京打下江山后，同太平天国定都南京一样，讲铺张、讲排场，最终走向末路。毛泽东在延安时期就大加推崇的《甲申三百年祭》，其中讲的道理就是，谦虚谨慎、戒骄戒躁，继续保持艰苦奋斗的作风。
第七章 产品策略
客户价值：市场的神杖（1）
有人作过统计，世界500强企业平均寿命为40年，跨国公司平均寿命为12年，中国大中型企业平均寿命7－8年，中国民营企业平均寿命只有2。9年。从全国范围来看，能够成功经营了10年以上的房地产企业更是为数不多。顺驰在这个行业已经干了十年，算得上富有经验