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于是，多元化的公司开始通过 “养育”分公司而获得竞争优势，这种“养育优势”使得集团公司创造更多的价值。养育优势的精髓，来自于母公司的能力与单一业务部门的特长相匹配。养育优势可以有不同的来源，既可以来源于在各个业务部门之间管理和利用共同的能力、运作、客户、技术、核心能力，或外部关系，也可以来源于母公司在某些类型的业务中的执行有效管理体系的能力，还可以来源于母公司在各个业务部门之间配置资本和人力的能力。西方学者推崇集团公司这种聚合资源的管理：“在伟大公司的战略里，所有的资源是整合在一起的，这些资源包括特殊资产，技能和能力。”
顺驰对集团的角色也有着明确的“聚合资源”的定义：集团公司存在的理由是为了在它的各个业务部门和职能部门之间创造合力。具体来说，顺驰对于本公司集团总部的职能定位是这样的：
1、确定发展的大致方向：企业文化建设，企业发展战略，给员工以信心和希望。
2、但当“服务员、协调人和变革推动者”的角色。
3、集团赋予每个公司绝对的权力和全部的责任。
4、干该干的事：投资决策，土地储备，资金和资本市场运作，企业品牌形象的维护和发展，其它区域和其它领域探索。
5、管该管的事：风险控制，资源配置，目标考核。
顺驰认为，在理想情况下，集团公司应该有一个自上而下的战略架构，来明确集团公司的角色，以及每个职能部门如何为公司贡献价值。首先，集团的主题需要锁定：价值、信念和想法，必须由所有部门共享，因为这些企业的理念和性格使得该公司区别于其它公司。其次，集团的角色在于：在集团层面推出的行动，必须在业务部门的层面创造合力。本来，建立职能部门是为了实现规模经济和专业化，但最后常常变得官僚主义、反应不敏感、没有灵活性，没有给业务部门提供原来期望的好处，因此职能部门的平衡记分卡必须整合它们的战略，以使它们能够增加企业价值。公司的内部职能部门有两种存在的理由，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多。
大公司体制：跨越做大悖论（3）
先做大还是先做强
一个企业的战略决定它先做大还是先做强。顺驰扩大规模的两条主线是利润率战略和增长战略。其中，增长战略是扩大规模的主要途径，通过提高操作水平，提高利润率，管理好现金流可为增长战略提供坚实的基础和保证。增长战略的主要实现手段是进入新区域，获取新项目，开发新产品，进入新行业。现阶段获取新项目，进入新区域对顺驰显得尤为重要。
在外界环境陡生风云、气候突变的时候，很多企业选择了减压减负、轻装上阵的对策。万科王石说，房地产企业要度过紧缩难关，需要停止扩张、战略收缩、实行减法经营，包括产业减法、产品减法和股权投资减法；做专业化的公司更舒服，规模过大的公司早调整早舒服。潘石屹追求快乐的、放松的经营状态，他说：“在调整游戏规则时就像开车一样，换车的过程中跌宕会非常大，最近一段时间我觉得外边比较乱，又是宏观调控了，又是冻结农民耕地了，拆迁又出现问题，当政策接二连三出的时候，作为我，心里想的是尽量不要动，尽量不要往外跑。”任志强的观点更明确，地产企业要先做大再做强。其实这些都是“过来人”的肺腑之言，很多企业家都走过做大的道路，走过多元化的道路，最后都有回到了原地，只好专心走专业化的路。不少企业家甚至认为，顺驰的做法违背市场规律。
为什么顺驰选择了负重闯关？为什么顺驰选择了与众人相背的扩张战略？“先做大”的顺驰是不是犯了商家之忌？其实通过前面对新型管理学理论的阐释，就给出了一个答案，大型化公司不代表笨拙，大象可以跳舞，多项目公司完全可以长袖善舞。“像质量与成本的矛盾，还有小型化与大型化，收益与效率的问题，这在优秀公司里根本就不算矛盾。”（《追求卓越》）
孙宏斌说：“我们对于规模的重视是显而易见的，亏也好、赚也好，做平也好，关键要看是在多大的规模上做到的。在较大规模的情况下做平，好过在小规模的情况下盈利。”因为两者未来的利润空间是大不一样的。都是投入10亿元做项目，别人一个项目赚5亿，顺驰赚2亿；表面顺驰赚得少，但顺驰却把应该赚的3亿元利润变成了3个项目，这样的话，未来的竞争力就不同了。前者是利润战略，一下子把钱都赚到手；顺驰则是增长战略，未来三年都有钱赚。孙宏斌一直主张，作为民营企业，要少关注财富，多关注竞争力。“因为你本身没有多少钱，可能你的财富翻番了，但竞争力没有了，这就是战略选择。”
好比先有鸡还是先有蛋的困惑，“先做大还是先做强”是中国企业界一个历时已久的争论，但实际上所有企业都希望做大，而且都希望以奔跑的速度做大。这个目标本身无可质疑。“强和大”是企业在发展过程中需要不断回答的问题，本身并不矛盾，任何企业都是一样，都会朝着强大的目标去努力奋斗。只是在不同的市场条件下，不同的行业发育状态下，不同的企业发展阶段，“强和大”有一个孰先孰后的次序。有不少人士习惯单纯的以企业要素来考量，而忽略了市场元素和行业元素。有专家这样指出，“强和大”实际是不断转换的过程，这是我们需要认识到的最基本的一点，具体说，是从新增业务转化成核心业务，变成强势业务的动态关系。因此，不同的企业、不同的类别，在不同的时间，自然面临不同的有先做强或者先做大的问题。正如顾问专家陈育辉所言：先做大后做强，还是先做强后做大，甚至是既要做大做强，还要做久，这是每个企业家潜藏于心的战略抉择；并且依据每个企业核心能力及专长的不同，他们将在战略的分岔口作出不同的选择。但有一点可以肯定的是，这是一个在平衡效率与公平的基础上速度致胜的时代。基于如此的战略速度，依靠自身力量的累积和裂变是难以达致远大理想，实现价值使命的。很多缺乏战略思维的人动不动坐而论道，认为多元化就是盲目投资，这是对公司战略的片面理解。
管理是一门在于平衡的艺术，有过程中的结果，亦有结果中的过程；经营也是一种博弈的艺术，无所谓对错，只关乎取舍。成长则是一种强烈的企业冲动，得以实现要看企业的执行能力，要看提出这个目标的企业，能否把做大的冲动演化为可控的、有持久力的方式。孙宏斌说：“股东价值最大化是我最看重的，股东价值最大化要求企业必须把握利润和增长的平衡，短期利益和长期利益的平衡，只重视眼前利润不重视增长是短视，不重视当前利润而一味追求增长会带来很大风险。追求增长确实会带来风险，但我不认为增长越快风险越大，我倒是认为一个企业最大的风险就是不发展。”
定义为主流开发商
房地产行业在全国化的同时，区域化的特点并没有改变，每一个市场客户的需要是不一样的，一个公司必须能够为当地客户提供最适合当地的价值价格比最优的产品，而且产品覆盖面足够广，能提供不同的产品供客户选择，它才能成为这个市场上的主流开发商，拥有市场领导者的地位和很高的市场占有率。顺驰去年在天津市场占有率20％，一家企业能在一个城市达到这样的份额，在中国房地产行业中绝无仅有。这种市场份额是靠一个丰富的产品类型来实现的。顺驰开发的既有高档别墅，也有天津第一大盘，既在失去发展，也覆盖郊县，多档次、多类型的产品适合不同区域市场的需要。
大公司体制：跨越做大悖论（4）
顺驰财务总监汪浩谈到，在进入的每一个城市，当地市场对产品的要求是不一样的，政府对市场引导的方向也是不一样的，有的时候政府引导低档房，有的时候政府希望引进大的开发商，提高市场的品质。而拥有一个完整、多类型的产品线，可以支持我们进入不同的市场。反过来对于一些靠一种主流产品打天下的公司，很可能在一个阶段、一个时期，某一个市场他就不能进去了。进入不同地区，可以复制一个好的公司，但产品是不能复制的，我们的策略是在每一个进入城市提供最适合当地的价值价格比最优的产品。
在天津拥有20％的稳定的市场份额，另外一个优势就是保证了一个稳定的现金流。在香港，很多机构的投资者都会问顺驰这样一个问题：在公司的收入来源中，是否包括写字楼物业的租赁收入？他们认为，这样的租赁收入可以平衡单纯靠开发收入带来的现金流不稳定的风险。这有一定的道理。但是对于顺驰这样没有租赁业务的公司，是通过在天津这样一个成熟、稳定、持续发展的市场上，保持了稳定增长的市场份额，取得稳定的收入。汪浩认为，相比靠一、两个写字楼收入来平衡现金流，在天津市场上每年几十个亿的稳定收入，会让公司的现金流更加稳健。
不搞牵线木偶
现在很多企业都开始走出去，做全国化布局，但是最困扰这些企业的 主要是管理控制问题。这些全国化企业是如何架构异地公司的组织呢？从表面上看，形式大致雷同，就是由总公司的各大职能部门研发、前期、工程、销售、财务等形成纵向的延伸，与异地分公司的横线，形成网格状的交织，以达成严密的体系。但是在实际运行过程中，总公司和地方公司两股势力常常不能平衡。一旦总公司控制太多，地方公司就如同牵线木偶，上面牵一发而动全身，下面却死气沉沉毫无动力；但如果地方公司势力过强，某些环节由“不动”变成了“盲动”，管理上必然出现一定程度的失控。
组织机构的调整关乎战略的成败。在组织架构上，生产多区域、多档次、多产品类型的开发商，和单一产品的开发商必须发生根本性的转变。传统的组织体系已经不能满足多区域、多项目的发展要求，比如：组织体系的权力配置不规范，管理层、业务职能不清晰；各部门各自为战，难于形成合力，阻碍了操作水平的提高；各专业能力、专业水平重点不突出。传统企业通常拥有巨大的金字塔或树状结构，显示了一种威严的权力。金字塔式结构属于典型的层级制，层级造就官僚主义，使得巨型公司反应迟缓，同时，过多的层级也使上下级很难保持密切的的关系。现代企业必须以快制快，以变制变，企业必须面对不同社会背景、不同文化背景的市场，因而一定要具有足够的灵活性。
顺驰的办法比较灵活，有的是实行矩阵式管理，比如2003年下半年的时候为满足跨区域管理，曾经重组组织架构，建立多项目、多区域、多档次的管理模式和考核体系，业务单元之间形成交叉。但总的原则是将权利和责任下放，地方公司必须保证活力，同时根据不同的时期，不同的地域和不同的情况分别对待。比如2004年长三角区域的组织方�