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存管理，包括我们向供货商承诺采购的库存，以及经销商的库存，虽然这些都不是我们账面上的库存，我们还是要管。
我们现在是每个月作预测，每个星期作调整，每天观测。也就是说，每个月我都订一个预算，大概要卖多少部电脑，然后每天观测经销商进出货的情形，无论经销商的货有没有向我们买断（美国连锁零售商实际上没有买断，欧洲有买断），只要他们的货卖不掉，就不会向我们进货，所以我们必须了解经销商的库存。然后根据他们每天卖掉的数量，调整我们每个星期该准备的数量。至于供货商，我们必须了解我们向他们承诺采购的量还有多少库存，才能判断何时应该推出新产品，作一些策略上的调整。
新经销营运模式实际上只是创造品牌价值的第一个阶段，运作成功之后，接下来第二个阶段就是发展微巨电子化服务的业务，成立价值创新中心，推动十年关怀工程。（详情请参考第七章”微笑曲线”）
突破成长的极限
企业进行变革，如果方向正确，营收和获利都会大幅成长，一造和二造都是如此。（请参考表1…1）二造的成功，最重要的关键就是美国转亏为盈。美国市场是从2002年5月开始获利，这是宏碁首度在全球各地区全面获利。
ABW家族成长的力道还在持续，2003年整个ABW家族的营收增加了大概900多亿元，2004年应该会再增加约2；000亿元，成长率有机会达到40％。（截至2004年第三季，ABW家族营收已较去年同期成长了48％，其中宏碁成长了51％、明基成长了65％、纬创成长了44％。）
二造的成果，除了数字之外，还有三个重大的意义。
第一个意义是成功地建立了一个交棒的典范。如果没有通过二造的安排，整个集团的交棒可能会有缺陷，不像现在相对而言是比较圆满的。通常在分家之后如果出现很多闲言闲语，就表示分配不均，或者是分家之后两兄弟做的是一样的东西，就会产生冲突，至少二造的分配算是比较平均的，树立一个很好的典范。
第二个意义就是创造了一个可以获利的国际品牌。Acer品牌的成功对台湾未来的国际化发展建立一些信心。当然，另外也创造了一个运作相当有效的新品牌BenQ。
第三个意义是成功地开风气之先。例如，企业的分割，从制造业转向成服务业，还有打消坏帐。
宏碁创立已近三十年，看过信息产业的起起伏伏，如果不是两度推动企业再造，宏碁很难突破成长的极限，持续成长。
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表1…1 宏碁两次再造工程
再造前的情况
再造的原因
（外部因素）
再造原因
（内部因素）
变革的内容
再造的成果
一造（1992年）
1991年底宏碁发生历来最大幅度的亏损，亏损金额达新台币6。07亿元，超过预期。
电脑业新竞争对手出现，台湾主机板厂商和全球各地进口商连手形成兼容电脑的组装联盟，从统合模式（integrationmode）走向分工整合模式（disintegrationmode），挑战旧的系统厂商，包括宏碁。
宏碁经过十几年的顺利发展，背负着快速成长带来的沉重包袱，包括：资金太多引起的”大头症”，组织大而无当造成”肥胖症”，缺乏忧患意识的”安乐症”，反应迟钝的”恐龙症”，权责不分的”大锅饭心态”。
●暖身：1989年11月推动”天蚕变”，谈到组织扁平化、人力加油站等概念，将组织更改成多利润中心。1991年执行劝退计划，精简人员。
●1992年的再造——
理念：全球品牌，结合地缘。
组织：采用”主从架构”的分布式管理。
流程：快餐产销模式。
营收和获利都高度成长。
1993～1995年每年的营收成长率依次为51％、69％、81％；利润成长率依次为2；436％、207％、72％。
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再造前的情况
再造的原因
（外部因素）
再造的原因
（内部因素）
变革的内容
再造的成果
二造（2000年年底）
准二造时划分五个次集团的做法造成资源分配不均，使得宏碁的成长几乎是停滞不前的，获利不理想，靠出售长期投资有获利的股票度日子。
●个人电脑产业的竞争越来越激烈，产品的售价和利润进一步下滑。
●产业的大规模化，加速大企业将推动外包，台湾的专业代工厂商趁势崛起，竞争力超越品牌和代工并存的宏碁。
●网络公司盛行，宏碁跟随潮流积极投入互联网事业，后来网络泡沫破灭，宏碁也受波及。
●自有品牌和代工并存，使得管理复杂度增加，资源和经营互相冲突。
●自有品牌在欧美无法建立获利的运作模式。
●五个次集团过度扩张，形成重复投资。
●组织改造：将集团内公司的版图重组，让品牌和代工分家，划分为研制服务事业（DMS）和品牌营运事业（ABO）。
●营运模式的改造：实行”三一三多”策略，三一是指单一公司、单一品牌、单一全球团队，三多是指多供货商、多产品线、多渠道。
●流程的改造：采行新经销营运模式。
ABW家族营收： 2002年4；443亿元
2003年5；411亿元
2004年预估7；500亿元
注：1998年的改变不能算是企业再造，应该可以说是”准二造”，当时宏碁并未面临重大危机，也没有重大改革，只是按照既有的发展方向，顺势调整，为施振荣六十岁退休前逐渐交棒而铺路。当时的主要做法是调整集团组织架构，划分为五个次团体：宏电集团、明碁集团、宏科集团、宏碁半导体集团、宏网集团。
P。041
表1…2 旧宏碁vs。新宏碁
旧宏碁 新宏碁
业别 制造业 服务业
环境 信息时代 知识经济时代
企业文化 科技创新 用户导向
使命 微处理器的园丁 知识经济的先锋
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表1…3 新宏碁的共同信念／核心价值
共同信念：以服务为荣，以宏碁为傲。
◆获利：股东利益优先，合作伙伴多赢
◆服务：以创新和用心，满足客户需求
◆专业：强化知识管理，提升竞争优势
◆效率：落实营运流程，有效整合资源
◆活力：塑造职场魅力，激发人才潜能
第二部分 淡出半导体第11节 “倒向发展”策略：投入半导体产业
◎本章探讨课题
企业在发展初期，基础较薄弱时，应从产业的上游还是下游切入？
企业取得市场寡占地位的重要性为何？
首席执行官应如何思考企业的资源与人才的配置？
企业如何选择合并对象？
“倒向发展”策略：投入半导体产业
宏碁在第二次企业再造时，把原属于五大次集团之一的半导体产业转列为非核心事业，我们投资德碁半导体公司虽然并未达成建立关键性零组件能力的目标，但如果以投资回报率来看，这个投资案算是成功的。
宏碁在建立好个人电脑的行销和生产体系之后，开始往上游走，投入半导体产业，这就是所谓的”倒向发展”策略。对于电子业，我一直是采取倒向发展的策略，也就是从下游开始经营，先掌握好市场，然后再创造上游的需求。上游像半导体、液晶显示器（TFT…LCD）、关键性零组件的投资都很大，国际竞争比较激烈，而下游的投资比较小，风险相对比较低，所以初期应该从下游切入。下游如果没有建立品牌，竞争障碍也会降低，但是无论如何，在基础比较薄弱的时候，还是应该从下游开始。二十几年前我创业的时候就是采取倒向发展，当时宏碁的资源比较有限，所以一开始是从推广微处理器的应用做起，我们自许为”微处理器的园丁”，长期耕耘这个市场，并不需要投入太多的资金，这么做的成本最低。
投资带动半导体产业的火车头：DRAM
掌握下游的好处在于能够产生需求，有了需求之后，就可以往上游自己做，以取代进口产品，这就是早期台湾经济发展采用的进口替代品的观念。我在1988年决定投资生产DRAM（动态随机存取内存），也是基于进口替代品的想法。早期DRAM的景气每四年有一个循环，正好每逢举办奥林匹克运动会的那一年，DRAM都会缺货，直到1996年以后，这个景气循环的规律才乱掉了。
早期每四年一次的景气循环，似乎总会发生一些状况，像是1984年全球半导体大缺货，结果宏碁发生了”318事件”，宏碁在竹科的芯片被窃，损失金额高达4；000万元。到了1988年，不只是DRAM，所有的半导体都缺货。当时，台湾的个人电脑产业正在起飞，厂商苦于拿不到DRAM的货，就联合要求官方投资生产DRAM。
台湾倡议生产DRAM时，台积电已经成立，对于DRAM的投资，台积电董事长张忠谋本来是不太认同的。张忠谋以前在德州仪器公司（TexasInstruments；TI）担任半导体业务的总负责人，德州仪器曾经因为生产DRAM而吃过亏，所以他并不是很赞成台积电做DRAM。
1988年三星（Samsung）董事长李建熙来台湾，他请我、张忠谋和当时的工研院院长史钦泰吃饭，席间他劝我们不要投入DRAM。此外还邀请我们参观三星，让我们看看他们的DRAM已经有相当的规模，而且那时他们在研发上的投资真的很惊人。李建熙的这些动作，目的就是要吓阻我们进入DRAM产业，但是偏偏我们三个都是使命感很强的人，不做不行。
在当时的情况下，台湾如果没有自己的DRAM厂，产业发展会受到限制。这牵涉到两个因素，一个是关键性材料的供应，一个是制程科技的发展。
1980年代和1990年代初期，所有半导体先进技术的发展都是靠DRAM来带动，主要是因为以前没有什么先进的产品可以量产，好让尖端的制程技术成熟化，唯有靠DRAM量产才有机会把技术推到最尖端。其实中央处理器对制程的要求也很先进，只是跟内存要求的先进技术不一样，早期由于中央处理器的量不大，所以无法带动制程的进步，如果要靠中央处理器来带动，像是IBM的做法，就必须花很多钱，经济效益不是很高。后来是英特尔改变了这个生态，随着中央处理器的需求增加，藉由量产的机会来带动半导体制程技术的发展。到了以台积电为首的晶圆代工业兴起之后，因为有标准的制程，也成为半导体技术进步的另一个火车头。不过1989年我决定投入DRAM时，台积电才成立两年，晶圆代工业还不成气候，遑论带动半导体技术的发展。
当时我考虑到台湾如果没有DRAM，就欠缺带动半导体制程进步的火车头，而且宏碁有需求，宏碁需要的DRAM足够支持一个厂，风险应该可以控制，所以就决定