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珼RAM这项关键性零组件现在应该不至于供不应求，其次，DRAM作为带动技术进步的龙头地位也已不再。从这两点来看，过去DRAM的关键性已经不存在了，以前是基于DRAM的关键性，所以官方要政策性地发展DRAM，现在这种关键性既然已经不再存在了，就只能从投资回报率值不值得来考量。
宏碁最终没有做成DRAM，但是投资回报率是够的，所以我并不觉得遗憾。德碁当时的规模在岛内半导体产业已经是第三名，仅次于台积电和联电，有时利润也许比他们更好。而且德碁的成长潜力比其他公司高，因为德碁是单一产品，市场好的时候，只要持续投资扩大规模，就可以成长得很快，当然，如果景气转差，或者德碁的技术落后，就很难继续下去，前功尽弃。
宏碁投资德碁将近十年，1989年正式决定投资，1999年12月底台积电宣布将合并德碁。以这十年来看，当年德碁有赚钱，再加上台积电以换股方式收购德碁股权，我们把德碁股票换成台积电的股票也赚了钱，所以宏投资德碁的投资回报率是够的。当然，如果从建立关键性零组件自制能力的角度来看，德碁并没有达成这个目标。
投资液晶显示器
在投资半导体之后，我对于资本密集产业的企图心就不再像过去那么积极，但是李焜耀反而非常积极，他当时担任明碁总经理，计划投资液晶显示器，并于1996年成立达碁科技。当时我是明碁的董事长，基于DRAM的经验，我很在意液晶显示器产业是否会有供过于求的问题。李焜耀分析说，从供应面来看，DRAM的产品越来越小、愈快，所以投资同样的设备，产能会越来越多，成本也越来越低，但是液晶显示器产业并非如此，液晶显示器投资同样的设备，产能的提升幅度不会像DRAM那么大，因此在供应面不会像DRAM那样有爆炸性的成长。
至于需求面，液晶显示器的需求潜力比DRAM高。很多产品如手机、数字相机、电视机等都需要液晶显示器，需求量很大，另外，液晶显示器取代映像管显视器也是一个新的庞大市场。
慎选技术来源
考量市场供需的情况之后，我并不反对投资液晶显示器，但是我强调要慎选技术来源。之前德碁虽然有德州仪器提供技术，但是本身技术不能独立，而且销售权又被德州仪器控制，结果受制于人，这次投资液晶显示器我们当然不可能重蹈DRAM的覆辙。为了找液晶显示器的技术来源，一开始我们跟飞利浦谈合作，那个时候只有他们有兴趣跟我们谈，双方谈了相当久。其实那时飞利浦的技术属于非主流，如果长期大规模量产会有隐忧，所以他们就收购了日本星电（Hosiden），但是星电的技术也是属于非主流，所以后来飞利浦转而跟韩国LG合作，各出资一半，成立LG飞利浦。由此看来，飞利浦下定决心要拥有液晶显示器，因为他们要做消费性电子产品，一定会用到液晶显示器。日本的索尼迄今没有液晶显示器，是他们未来的致命伤，目前日本除了夏普（Sharp）有一些液晶显示器的投资之外，其他日本厂都没有。（2004年第三季日本日立与松下宣布合资兴建液晶显示器厂，相信没有掌握液晶显示器是日本公司的痛处。）
达碁和飞利浦谈不成，后来找到IBM合作。当时宏碁跟美国IBM有很大规模的合作，互相采购，IBM也授权德碁制程技术，宏碁是IBM在全球的重要策略伙伴之一，因此当时我们跟IBM的关系很好，正处于”蜜月期”，我也有机会跟当时担任IBM董事长的葛斯纳（LouiseGerstner）碰面。我们见面时谈到技术的问题，葛斯纳说，IBM的技术很多，但是如果没有拿出来应用，技术再多也没有用，所以他表示欢迎我们使用IBM的技术。当然，这是要付费使用的。我知道日本IBM有液晶显示器的技术，但管辖权仍属于美国，我跟葛斯纳见面之后，等于打通了跟日本IBM谈合作的管道。后来我们去了日本几次，我也曾经陪李焜耀、陈炫彬（达碁总经理）去见他们。
IBM早在1989年就与东芝合资成立DTI公司，生产液晶显示器，所以当时我们也拜访东芝。不过东芝和华邦电子关系密切，在DRAM方面早就有合作，所以东芝好象已经有默契，DTI想要一鱼两吃，把同样的第三代技术卖给与华邦电子同属华新丽华集团的瀚宇彩晶公司。但是IBM愿意协助达碁改良第三代技术成为3。5代技术，所以后来我们选择了IBM。这是很关键的一个决策，虽然我们研发3。5代的技术必须承担技术移转的风险，但是如果达碁跟别人移转同样的技术，就无法在一开始就创造领先的局面，这是我们从过去投资德碁学到的经验。
达碁一开始找技术合作对象时，我尽力帮忙，初期的董事会我也都有参加，等到达碁逐渐上轨道之后，很多决策和细节我就不太管了，只有重要的决策才会参与，其中之一就是达碁跟联友光电的合并案。
第二部分 淡出半导体第14节 和第一名结盟
联友光电是联电转投资的公司，起初由联电董事长曹兴诚兼任联友董事长，2000年才由刘英达接任董事长。有一次李焜耀打电话给我提到达碁与联友合并的构想，我非常赞成，双方就开始谈，谈过之后双方都有初步意愿，我才出面跟曹兴诚谈。第二次见面时我们就讨论人事安排，因为双方势均力敌，所以原则很简单，就是董事长、副董事长、总经理、执行副总这四个职位双方各拿一个，董事长配执行副总，副董事长配总经理。决定了四个主要职位的人事之后，其他的职位就按照这个原则去安排。这项合并案进展得很快，从开始谈到敲定合并，前后不到两个月，2001年3月中旬，两家公司的董事会都通过这项合并案，9月份达碁和联友就正式合并为友达光电公司。后来联电的人慢慢退出友达，由原达碁的人士主导。
友达合并案给我带来一个新观念。以前我很不注意股价，但是达碁跟联友在谈合并的时候，曹兴诚提到了股价的重要性。他对这一点感受很深，因为他们联电是晶圆代工业的第二名，只输给一家公司而已，但是两家公司的本益比就差很多。他对我说，合并后的友达是台湾最大的液晶显示器公司，虽然世界第一更有价值，不过台湾第一的价值也不低。他说的没错，友达成为第一名，他的回收马上就提高，而且合并后等于是交由明基负责，明基一定会正正派派地经营，联电就可以”坐享其成”。就像我把德碁交给台积电一样，我也可以”坐享其成”，所以我碰到张忠谋的时候都会谢谢他，让国碁并入鸿海也是基于同样的想法，跟第一名在一起绝对有好处。
宏碁种树，大家乘凉
DRAM就跟其他几件我推动的事情一样，像是创投、IC设计等都是我们最早做，但是到最后成就都不在我，主要原因就在于我们无法照顾到那么广泛的领域，所以无法大幅领先对手，所以2000年年底宏碁二造时，就强调简化、专注，专心经营最关键、最核心的事业。选错行就会有问题，我们必须掌握对的方向和对的时机，如果行不通，就要调整，这个才是重点。迄今我曾推动过的重要事情里面，大概只有自创品牌受创最深而最后算是成功的。
IC设计：资源错置，丧失先机
第一件成就不在我的事情就是宏碁刚创业时做的技术性贸易，也就是代理IC，而且我们比纯粹代理IC的公司还多做了一件事，那就是提供技术支持和服务，例如我们为客户设计许多应用微处理器的产品。我们还有另外一项创举，当时的IC代理公司都没有库存，客户要买，他们才向岛外订货，我们首创建立库存的做法。现在从事IC代理的公司很多，不过都是纯代理而不提供设计服务，目前宏碁集团里从事IC代理的是建智，IC代理业里领先的员工都算是我们的后辈，但建智的规模可能排到第三、四名，在后起的世平、联强等领先的公司之后。
在半导体产业，宏碁应该算是第一个投入无晶圆厂（fabless）的专业IC设计的公司。大约在1984、1985年时，我在宏碁内部成立一个IC设计的部门，就是扬智科技的前身。那个部门从工研院电子所移转技术，当时的技术负责人是李昆铭，目前担任明基电通的副总经理暨技术长。接着在1987年年初我并购了庄人川、吴钦智、李晓均等旅美博士在硅谷创立的IC设计公司。1993年宏碁把整个IC设计的业务正式独立出来，就是扬智科技。跟我们差不多同时发展专业IC设计的还有太欣半导体，是由王国肇创立的。
当年李昆铭带领一个团队设计AT个人电脑的芯片，那时我们设计好之后都是交由日本冲电气（Oki）代工生产，后来台积电成立，我们就转到台积电生产，台积电第一个岛内客户就是扬智。扬智转到台积电下单生产之后，可以降成本，缩短交货期，对扬智很有利。
不过，后来我们做了两次错误的决策，使得扬智错失领先的地位，一个是开发MCA（MicroChannelArchitecture，微信道架构）芯片组，另一个是开发PICA（Performance…EnhancedI/O&CPUArchitecture，高功能输出入及微处理器架构）芯片组。
IBM在AT个人电脑之后发展了微信道架构，宏碁认为这个架构未来可能会变成主流，所以就投入开发芯片组。结果MCA的市场反应不佳，我们的投资也白费了。金钱的损失还是小事，更大的问题在于我们投入很多人力资源在这里，而没有投入在真正能够创造营收的产品。
另外一个错误是开发ACE（AdvancedputingEnvironment）的PICA芯片组。ACE是由微软和康柏发起的，微软推出的WindowNT并不受限于采用何种中央处理器，目的是为了打破英特尔的垄断，康柏参与合作是为了不再受制于英特尔，我们基于相同的理念而跟进，结果康柏反而临阵脱逃，到最后放弃了。ACE采用MIPS中央处理器，扬智就负责设计搭配的PICA芯片组，如果没有我们的芯片组，微软根本就做不出这个产品。当时以技术来讲，扬智设计的这个芯片组确实是领先全球，但是市场对MIPS与WindowNT组合的电脑接受度不高，所以我们的芯片组即使领先全球，对营收还是没有帮助。
这两个错误决策都是为了追求世界最领先的技术，这两种产品耗费我们许多资源，但销售量都冲不高。在台湾的IC设计业，本来扬智的资源是最多的，但是这两个错误的决策使我们资源错置，丧失先机，结果现在台湾IC设计的技术能力主要集中在威盛（1992年成立）、联发科（1997年成立）这些后起之秀身上。
这两个决策有一点违反我的”老二主义”，因为1988年宏碁股票上市，气势正盛，想要不断突破老二主义的心态，追求领先突破，才会作这两个决策，现在回想起来，台湾还是老二主义比较实在。2004年6月，基于扬智员工的利益以及宏碁股东的权益，宏碁决定将扬智的持股卖给联发科，正式退出扬智的经营权，让扬智未来有更大的发挥空间。
第二部分 淡出半导体第15节 主机板产业
主机板产业：情势所迫，放弃先机
在主机板产业，宏碁也曾两次错�