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沃尔玛的管理者都被亲切地称为“公仆”，员工服务、指导、帮助和鼓励员工、为员工的成功创造机会成为“公仆”领导日常事务的重要组成部分。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。这些也构成了沃尔玛企业文化中独特的一条——“公仆文化”。
在人才管理出现竞争以后，沃尔玛马上推出了独具特色的全新人才管理概念——公仆领导。也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。
为什么沃尔玛会这样做？因为山姆·沃尔顿早已意识到：零售业是服务性行业，顾客就是“老板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“老板”——顾客。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌注明“OUR PEOPLE MAKES DTFFRENCE”，也就是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有任何职务标明，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。
沃尔玛的管理者都被亲切的称为“公仆”，员工服务、指导、帮助和鼓励员工、为员工的成功创造机会成为“公仆”领导日常事务的重要组成部分。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。这些也构成了沃尔玛企业文化中独特的一条——“公仆文化”。
得克萨斯州欧文镇880号分店坐落在城市的贫民区，无论是员工，还是顾客的年纪都很小，各色人种都有。分店的经理对员工和顾客始终有这样一种看法： “这些白人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都可能会去偷，而对此我无能为力。”他不信任他的顾客，也不信任他的职工，对他们态度粗暴，十分严厉。因此，在实际工作中，这个经理经常使用的方式要么是对员工大声责骂，要么是对他们的小偷小摸听之任之。结果这家商店成了沃尔玛旗下最差劲的商店之一，它的损耗率也是在沃尔玛所有商店中最高的，达到了6％。而且该店几乎每天都在发生偷盗，行窃者既包括顾客，也有店员，因此商店每年损失达50万美元以上。
“不是一个合格的雇员的领袖，绝对不是好领袖。”山姆·沃尔顿严厉地批评这家分店的经理。他派了一位地区经理去这家店，重新训练这位不负责任的分店经理。
派去的地区经理叫埃德·纳吉。在这家店里，他首先召集该店的经理和各部门主管，与他们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他们。他为这些以往对本职工作采取无所谓态度的“基层领导”设立了一些现实的目标，鼓励他们尽量做得更好，并指出其他公司不成功的原因正是在于没有让员工参与进来。埃德建立了一系列严格的员工行为规范，加强管理，并把责任具体落实到每一个店员的身上。同时他还积极地引导大家建立起相互信赖、团结一致的关系。他本人也尊重信赖店员。埃德所做的一切令店员们感到自己被信赖，因而觉得自己有责任为商店做好工作。并以一种新的积极的态度加入商店的运作，努力做好自己的工作。
结果，不过一年半时间，这家商店的面貌焕然一新，损耗率下降到2％，销售额直线上升，商店开始扭亏为盈。当山姆·沃尔顿再次去那里观察时，他说：“这是沃尔玛历史上最令我骄傲的商店之一。”在肯定他们的价值的同时，山姆·沃尔顿也从埃德的管理中获得启示，那就是应当尽力减少损耗。
埃德在到达该店时就发现，商店丢失东西是因为店员和顾客都普遍存在偷窃行为，这种现象出现的根本原因在于没人制定任何制度，也没有任何奖励机制，同样也没有严格的惩罚规章。因此，埃德对员工们严格要求，甚至规定他们必须仔细检查每个被送出商店后门的空盒子，并制定出一系列奖惩机制。比如，有一天，一个女店员发现了一只装婴儿车的大箱子，里面藏着价值400美元的磁带，于是他们很快抓住了偷窃者。第二天早上，埃德开了个会，表扬了发现盒子和抓住小偷的女职员，她成了一位英雄，每个人都对她报以热烈的掌声。就这样，每个人都开始乐于为店里的事操心，在短短的一段时期内，原来懒散的风气都被扭转过来了。
埃德的行为成为“公仆文化”的典型，一时间，“员工的错误就是经理人的失误”成为沃尔玛教育管理人员的口号。在大力宣扬“公仆文化”的同时，山姆·沃尔顿一直坚信沃尔玛不需要成立工会。他认为，虽然员工需要能代表他们利益的发言人，但只要管理有方，认真推行“员工高于管理者”的管理信念，照顾好员工的利益，关心员工，帮助员工解决困难，沃尔玛就不需要工会。直到今日，“公仆行为”仍在支持沃尔玛战舰的不断前行。
揭秘“零售帝国”的人才管理店中有店：将权利下放给每一位员工
奥秘9 店中有店：将权利下放给每一位员工
“山姆·沃尔顿了解人性，就像爱迪生了解创新发明，亨利·福特了解生产制造一样。他给员工最好的，给顾客最好的，任何和他接触到的人，都可以学到一些有价值的东西”——杰克·韦尔奇（前通用电气公司董事长）
山姆·沃尔顿早期的创业十分艰苦，许多事务都要亲力亲为。早期在经营富兰克林杂货连锁店时，从采购、选点以及日常经营管理，都要他一人来负责。他自己每天一大早就到店里，挽起袖子做一切事情，一直呆到下班一切就绪才走，而且周六、周日仍要继续工作。随着公司的扩大，他不可能参与一切事情，同时也意识到，有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，因为，他们对商店和顾客更了解，也更知道如何使商店兴旺起来。70年代，山姆·沃尔顿阅读了W·爱德华兹·戴明的著作。这是一位著名的统计学专家，他介绍了许多日本人有关提高生产率和竞争能力的知识，并将自己独特的见解写入书中，给了山姆·沃尔顿不少启示。后来，山姆·沃尔顿在日本和韩国的一次旅行更激发了他的这些想法，他认为可以用某些方法来加强沃尔玛的团队精神，比如将更多的权责授给商店里的员工们。
这时，一个全新的管理思路在山姆·沃尔顿的脑海里浮现出来——“店中有店”的模式。许多大零售公司的部门经理，通常只是一些按时打卡上班，然后打开纸箱将商品放上货架，只把自己作为一名雇员。而山姆·沃尔顿认为使商店里的部门经理相对独立地管理自己的业务，并将其收入和未来的提升与业绩挂钩的方法，可以增强商店经理的工作积极性。于是沃尔玛试用了让每位部门经理充分了解有关自己业务的资料，如商品采购成本、运费、利润、销售额等，以及自己的店和商品部在公司内的排名的方法。鼓励每位部门经理管理好自己的商店，如同商店真正的所有者一样，并且需要他们拥有足够的商业知识。尽管许多商店的经理们还没有上过大学或是没接受过正式的商业培训，但是只要他们真正努力专心工作和培养做生意的技巧，沃尔玛就会把权力下放给他们，由他们负责商店全套的事务。
为了实现这一目标，山姆·沃尔顿一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。沃尔玛不仅给经理派任务，落实职责，而且允许其行动自由并享有决策资格。他们有权根据销售情况订购商品并决定商品的促销策略。同时每个员工也都可以提出自己的意见和建议，供经理们以参考。
（一）尊重员工
沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿，早在创业之初就为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。
山姆·沃尔顿非常重视团队的作用，在他看来，公司中的每一个成员就像墙上的一块块砖头，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是沙浆。就是说，整个团队要制定奋斗目标，团队全体人员为共同目标一起努力、相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样团队才会不断地前进。
（二）下放职权
公司发展越大，就越有必要将责任和职权下放给第一线的工作人员，尤其是清理货架和与顾客交谈的部门经理人。沃尔玛的这些做法实际上就是教科书中关于谦虚经营的范例。山姆·沃尔顿将它称为“店中有店”，他让部门经理人有机会在竞赛的早期阶段就能成为真正的商人，既使这些经理人还没有上过大学或是没接受过正式的商业训练，他们仍然可以拥有权责，只要他们真正想要获得，而且努力专心地工作和培养做生意的技巧。
同样，山姆·沃尔顿在经营初期就决定将各种信息在公司内分享，而不是将每件事都当作机密。只有这样，授权才能着实起到作用。“店中有店”的方法就是公开货物的成本、运输成本和利润，让沃尔玛的部门经理人管理他们自己的业务。沃尔玛让所有的经理人知道，他们的商店在公司排名情况如何，并且利用刺激手段，鼓励他们去争取好成绩。
沃尔玛一直尝试在自治和控制之间实现最佳的平衡。同任何大零售店一样，沃尔玛公司当然有某些规定是要求各家商店都必须遵守的，有些商品也是每家商店都要销售的。但山姆·沃尔顿还是逐步保证各家商店拥有一定的自治权限。订购商品的权责归部门经理人，促销商品的权责则归商店经理人。沃尔玛的采购人员也比其他公司人员拥有更大的决策权。
（三）集思广益
沃尔玛总是寻求新的方法，以鼓励商店里的员工能够通过整个制度将他们的想法提上来。在每个周六的早晨，沃尔玛都会邀请一些有真正能改善其商店经营的想法的员工来和其他员工分享他们的心得。“创数量商品”比赛就是沃尔玛进行这种方案的一个绝好的例子。各个部门经理人、各个级别的员工都能选择一项他们愿意促销的商品，并带有相关的宣传材料，然后对该商品的销售潜力情况进行评比。“创数量商品”竞赛不仅仅是刺激销售的方法，而且还是教导沃尔玛的员工如何成为零售商的方法，让他们知道如何去挑选一项可供应的商品，并想