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另外一个方面也有很多员工不流失，他可能继续呆在这个组织中间。我们就会发现一个现象，叫什么？就是偷懒，他就会偷懒，那么这种偷懒我们叫做工作不尽力，其实也是激励机制出现了问题。
第三个问题就是我们没有有效的招聘技术，面试无效，而浪费了宝贵的时间。那么中国的企业我刚才讲了它对于人的使用，过去大部分都通过计划的分配，或者调动或者其他的方式，就是计划的方式。传统的计划对资源配置的方式，而不是通过市场的方式。所以组织中间怎么样去使用一个人，怎么样去面试，掌握这方面的技巧，实际上在中国企业是非常大的问题。就像我们的大学生现在分配，每年都还要叫分配。很多单位就到我们单位我们学院来要人，他经常给我提出一个问题，你能不能给我推荐几个毕业生？我经常问他，我说究竟是你要毕业生，还是我要毕业生？所以他们没有一个概念，怎么样去甄选人，用什么样的技术，什么样的方法去甄选人？所以这方面包括我们的应聘者也不知道怎么样去求职。举个例子，我们看到在美国它有公立的图书馆，大学的Career Service Center，就是职业服务中心。它都有免费的职业服务这样的培训，比如怎么写求职信，怎么样写简历，怎么样去面试，这么样大量的培训活动。所以中国的人力资源管理者或者中国的求职者在这方面的培训都很落后，所以没有有效的招聘技术，所以我们看到中国有很多企业在做大量的投资。比如说招聘，比如它做一个广告，用名义上很高的报酬去招聘人，最后的招聘效果很不好。为什么呢？因为都是这样，没有很好的招聘技术。
第四个由于对员工缺乏培训，而使企业效率受损。培训的问题我们知道从经济学观点来讲，就是人力资本投资。培训我们知道在中国慢慢大家都很重视，因为我们知道在市场招聘一个合格的职业经理人，这些是我们最期望得到的事。但实际上人和事的匹配，往往都是有困难的。所以我们很多员工招聘进来，都需要进行培训。但是怎么样去培训一个员工，实际上还是有很大的问题的。就是我们的人力资源的配置，不是建立在科学的工作分析和工作说明书的基础之上，人浮于事，工作职责不清，以及对员工无法进行招聘、考核、晋升、奖酬、培训等，这是中国企业跟发达国家企业我个人认为最大的差距。如果说我们跟发达国家，比如说跨国公司的人力资源管理有差距的话，我个人认为100％中间的50％来源于这个东西。就是我们没有管理平台，没有管理的基础设施。那么我们想一想，如果一个企业对于一个职位不去研究，那么怎么去做招聘呢？怎么去做培训呢？怎么去做考核呢？不可能。
举个例子我们知道现在在中国的企业中间，有三句话。第一句话，就是记住你做人事干部，第一句记住你要男性，不要女性。现在好像市场统计中30％要男性，30％是要女性，30％多是男女不限，不错，有进步。第二句话说记住35岁以下，不知道为什么。后来有一次有个记者问我，他说为什么要35岁以下。他说他去采访，有一个日本的企业，在国内的外企过去没有这个年龄限制，现在慢慢也跟着国内企业走。他说为什么35岁？说35岁以下有活力，35岁以上就没有活力了。我说我亲自看见惠普在北京招聘人中间，招聘一个职位的人是50岁，是我们国有企业一个石河子商业局的局长。他还说了你们还可以推荐，有没有这样的人。那么我们深圳平安保险公司招聘了一个培训经理，多大的年龄呢？是国外来的，多大年龄？70岁，他有大量的丰富的培训经验，怎么可能是35岁以下。最近又出现了一个新概念，叫35岁左右，不知道往左还是往右。然后还有35岁以上，最近出现了还有45岁以上也开始招聘了，都是莫名其妙的概念出现。为什么？他都不研究这个工作，究竟这个年龄跟这个职位是什么关系，然后就提出一个概念。再第三句话就是硕士以上学位，去年好像是我们南方一个航空公司要200个硕士，我们北京一个单位要100个硕士，所以很多人说，中国现在有很多很好的现象都强调学历，强调知识化、专业化。这个都很好，问题在什么地方呢？问题我们看，我们最近去研究一下美国的《华盛顿邮报》。有一个美国的咨询公司研究的，它7000个职位中间只有2％的职位提出来要有硕士学位；4％的职位要求本科学位；94％的职位没有提出学历要求。我们不是说学历不重要，学历当然很重要，在中国强调知识化、专业化、社会中非常重要。问题在于你需要研究，你这个职位和这个学历究竟是什么关系，不是一个简单的一个概念，博士就行了。人力资源管理，大家记住，是个性化的管理，绝对不是一个很简单的事情，它其实比财务管理、营销管理要难得多，怎么可能是这么一种东西呢？所以我们看到中国的企业的人力资源管理，这五大问题中间的最后一个问题，我个人认为它是最核心的问题，最基础的问题。
那么解决这种人力资源的五大问题，在中国，我个人认为，我们不得不面临现在出现的难点。我们首先来看一下意识障碍和难点。意识障碍难点是什么呢？就是我们对人力资源管理本身的认识或者说我们对管理本质的认识。什么叫管理？世界上有句名言，什么叫管理？管理就是让别人去做自己想做的事情，这叫管理？这什么意思呢？换句话说，管理其实就是人力资源管理，对人的管理。那么自己做这样的事不叫管理，那叫操作。所以我们看管理的本质是什么？管理的本质就是人力资源管理，就是对人的管理。所以我们讲人力资源管理没有什么神秘的，只要有人的地方都有人力资源的开发和管理。所以我们讲，广义地讲人力资源开发和管理不是一个学科，它是一个领域，是一个由经济学，心理学，管理学和法学不同学科群展开探讨和研究的专业领域。
比如我们看，我们现在国内的人力资源管理的培养模式。我们看很多学校现在开人力资源管理专业，我们也总结，为什么我们办了19年来，我们的学生为什么受社会欢迎，是因为有一个人力资源管理的名字吗？不是。实际我们后来发现它是一个有学科不同专业背景的人，组成训练的一个群体的这样一个优势。比如我们有很多是从北京大学心理学毕业的，或者中国科学院心理所毕业的，也有很多从我们人民大学，或者南开大学毕业的，或者复旦大学毕业的学经济学背景的人，也有我们人民大学或者其他大学管理学背景的人，也还有我们很多是从北大法学院毕业的法学背景的人。那为什么他这样的不同背景的人，来提供对人力资源专业的培训教育为什么有用呢？就是说它是一个跨领域的，跨知识结构的一个东西。所以我们看到我们的毕业生为什么受欢迎，不是因为人力资源管理这个名称好听。
那么我们知道1978年的时候，小平讲过，说中国要学习西方先进国家的先进技术和管理经验，那么这句话大家都记忆犹新。那么回过头来我们总结一下小平讲的这句话，中国学习西方国家的先进技术和管理经验来说，我们学习前半部分，就是先进的技术来讲，已经达到了登峰造极的地步。但是回过头来我们看，我们技术是很先进了，我们的管理怎么样？我们知道工作分析，工作评价制度，这是美国在20世纪20年代末，在铁路运输业做职级工资制时候发明的东西。那么在第二次世界大战前我们知道，在美国基本上北美都普及了。20世纪50年代的时候，写进了教科书。在中国，你不相信你可以做一个调查，你问我们的企业老板，你问他知道不知道什么叫工作分析？什么叫工作评价？我可以说90％的人不知道。我是做过一次调查，所以说我们的中国企业，在技术方面已经非常领先了，但是在管理层面上，特别是人力资源管理层面上，它还有非常大的差距。所以这个问题是什么？就是我们对人力资源管理的认识是有问题的。所以我提出来，一个好的CEO，首先是一个好的人事经理。那么有的人就说了，说你这样的说法，把人力资源无限扩大化，那么大家都是做人力资源管理，那人力资源管理干什么事情。
所以我给大家看一个分工图，我们看实际上人力资源管理在直线经理层面上，如果比如说我们看招聘，那么在招聘甄选这个层面上，直线经理做什么？他要列出工作要求，协助工作分析，他对人力资源管理人员要说明未来员工他的要求及类型，要面试做出最后的甄选。所以我们讲直线经理是指挥人的人。所以他首先要承担人力资源管理的功能。所以我们很多同学将来不是学人力资源管理也可能学营销，也可能做企业管理，或者学金融。实际上你在那个部门做头的时候，你首先要懂人力资源管理。那么人力资源管理干什么？我们看招聘与甄选，我们看人力资源干什么？人力资源第一编写工作说明书，制定员工人事规划，寻求求职者的来源，组织招聘。因为求职来源我们知道，也可能从市场来求，也可能从大学去招聘。甚至比如说我们现在研究，你是从什么样的渠道，招聘程度怎么能够更低。比如说你是通过媒体做广告，是通过电视，通过报纸，通过网络，是通过什么样的方式去招聘？那么比如寻求求职来源，组织招聘，还有初步面试推荐给主管。这个东西大家看，直线经理和人力资源部经理的关系是非常清楚的。所以在西方有一个名言，就是人力资源部，是被授权以协助和建议的方式，去支持直线人员去实现组织的战略目标。换句话，说得极端点，如果从非专业化的角度来讲，实际上我们可以不要人力资源部。实际上我们看到为什么要有人力资源部，你是被授权以协助和建议的方式去支持直线人员去实现组织目标的。
所以我们讲一个好的CEO，首先是一个好的人事经理。所以人力资源开发和管理，在各个领域，各个层面上它的成功取决于什么东西呢？我们说首先决定于直线经理的参与。就是我们讲，领导也好，指挥人的人也好，他们对人力资源管理的认识的深度和广度。所以国内人力资源管理，最大的误区是什么东西呢？最大的误区就是人力资源管理是人事部的事，或者说人力资源部的事，跟自己没有关系。那大家想一想，如果有这样一种认识，人力资源管理再有好的什么北美的技术，欧洲的技术，日本的技术有没有用呢？是没有用的。因为我们最重要的人员他不了解人力资源管理，怎么能够可能把人力资源搞好呢？不可能。
所以我提出一个口号，一个理论，就是推行直线经理承担人力资源管理的职能，是中国企业包括中国的非盈利组织的当务之急。所以我们讲了，中国的企业不是把人事部改成人力资源部就解决了问题，它不是问题�