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亚马逊的访客寻找书籍的方法，与在图书馆找寻资料的方式是一样的。电脑的资料库中都存有书目资料，只要键人作者、书名、或是主题，即可找到所需的资料。但是，想增加书籍的销售量，不能只卖读者想买的书，还要主动向读者推介其他的书。当读者在网路书店上浏览时，总是希望能找到一些感兴趣的书。在传统书店中，读者经常会慷慨购买不期而遇的书籍。这种突然兴起的购买欲望通常是不可遏抑的，也是促使人们买书的主要原因之一。事实上，根据出版业者共同成立的“书籍事业研究会”（Book Industry Study Group）的研究指出，有百分之六十的书籍都是因为这个原因而卖出的。
亚马逊有一小群高手专门企划这种不期而遇的惊喜。他们设置了四十五个不同题材的目录区，然后选出最有趣、最奇特或最好笑的新书，张贴在不同的目录下。同时，亚马逊也让读者在这里抒写他们的评论，让喜爱浏览其他会员想法的人，能够凝聚为一个群体。
贝若斯说：“我们要让读者的网路购书经验尽可能地有趣而愉悦，就像在真的书局中一样。虽然我们无法提供咖啡与沙发，但是我们能让顾客之间产生互动，也能让读者与作者双向沟通。”另外，亚马逊也运用超市的促销技巧来增加读者与书籍不期而遇的机会。一般超市为了吸引购物者的目光，会在开架转角处堆放热门商品。亚马逊的编辑则选出五十种有趣且卖相佳的书籍，轮流在网页中广告。当读者上网拜访时，电脑会随机抽取两本书的书名显现在荧幕上，并附有简短的介绍。下次再回到网页上时，又会有另外两个书名显现。
此外，该网站也致力搜集顾客个人喜好的资料。出版业巨匠蓝灯书屋（Random House）的董事长维特（Albert Vitale）告诉《华尔街日报》：“亚马逊正在建造一个前所未见的客户资料库。”
亚马逊也谨守网路经济学的第三个原则．对愿意提供资料的顾客做出回馈。由于他们手中握有顾客的资料，所以知道每位顾客感兴趣的题材——不管是网际网路、生态学、或是性。因此，他们会定期用电子邮件将与该题材相关的新书介绍给顾客。同时，会员也可以自由选择要不要知道自己心仪的作家最近是否有新书出版、以及某本书的平装本何时上市等资讯。贝若斯说他们并没有将顾客的资料外泄。
第一年，亚马逊没有做任何广告，但是籍着网路口碑的力量，很快就引起社会大众的注意。贝若斯说：“于企划书中，我们已经预期到口碑会有十倍的效力。”意思是说，只要一位顾客满意他们的服务，就会告诉其他十个人，形成奔相走告的加乘效应。据他的估计，网站目前的业绩，已经是他当初估计值的一百倍了。
贝若斯并没有公开营业额与收益的数字，但是他说，创业的第一年，业绩是以每月百分之三十四的速度增加。此外他也说，在一九九六年，该公司应该可以安稳地达到和一般超大型书店一样的营业额。一般超大型书店的年营业额大约在五百万美元左右。《商业周刊》猜测亚马逊的年营业额为一千七百万美元。贝若斯说，他一直把盈余捐注回公司的营运。他预期要到一九九八年才会真正有盈余，即使如此，转亏为盈的速度仍然比其他规模相当的创业者快得多了。
虽然丰富的选择性是促使读者上网到亚马逊购书的主要原因，但是也不能忽视了价格的因素。到亚马逊购书可以享有七折到九折不等的优惠。除了原先每本书的获利空间之外，亚马逊也向每位下单的顾客收取三美元的服务费，此外，每买一本书就再加收一美元。但是顾客似乎并不在乎这些附加的费用。目前有百分之四十的订单来自亚马逊的常客，有些甚至是已经买过好多回的老主顾了。亚马逊的顾客遍及全美五十州、以及全球九十五个以上的国家，包括巴西、芬兰、日本、坦桑尼亚。和虚拟葡萄园一样，这个网站的顾客并不排斥在网路上用信用卡付帐。大约有百分之九十的顾客会在线上输入信用卡号码，其余的人则选择传真及打电话。
贝若斯并不认为像亚马逊这样的网路书店会迫使传统书店关门大吉。事实上，他的网站反而可能帮助了传统书店，因为有些顾客会到他的网站寻找书的资料，然后径自跑到传统的零售书店买书。更何况，他心里也很清楚：网路书店不管有多么好，都无法给读者置身真实书店的感觉，尤其是现在的新式书店都附设有咖啡区、休憩区、娱乐区及精心设计的展售空间。
但是贝若斯说，他能够做传统书店做不到的事。例如，一般书店会将卖不完的书退回给出版商，出版商不仅要负担这些退书的运销费用，还要预备存货空间。这些都是可观的成本，也一直是出版商最感头痛的问题。贝若斯的网站就可以替他们减少这方面的损失，因为当贝若斯接到订单后（通常数量都不大）他曾告知出版商径行出货。这种方式不仅使他只需维持少量的存货，更可以帮出版商减少退书的存货压力。
此外，贝若斯也正在进行一项名为亚马逊网站盟友的促销计划。贝若斯与五千多个网站达成协议，把书籍的广告放在其网页内容中，并介绍有意购买的读者直接拜访亚马逊网站——只要透过超链结就可以了。他说：“每一种题材都有其专门的网站，这些网站都是广告相关书籍的好地方。”贝若斯称这些主题网站的经营者为“热情的网域专家”。例如，一个命名为“纯种小狗”的网站就会推荐关于狗的书，并介绍访客到亚马逊购买。这些合伙网站可以抽取百分之八的佣金。因此，不需要任何常设性经费，贝若斯就建立了他称之为“微型加盟”（micro…franchise）的关系网。
无疑地，贝若斯已经找到一个正在不断成长茁壮的特定市场。美国书商协会（American ooksellers Association）的发言人维拉厚斯（Len Vlahos）在接受业界刊物《网路周刊》（Web Week）的访问时表示，他估计到了公元二零零一年，网路市场的营业额将会占整个书籍总营业额的百分之五到百分之十之间。目前，美国书籍业每年的总营业额大约是二百五十亿美元，而且以每年百分之八的健康速度持续跃进。也就是说，市场的大饼会愈来愈大，所以，网路市场占有率的增加，并不会削减传统书店的市场占有率。难怪贝若斯的成功会吸引实力坚强的书店（如巴诺书店）加入网路激战的行列——这可是个百亿商机的市场大饼！
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另一种零售方式在网路上也非常成功，那就是——根本不要成为零售业者。CUC国际公司（CUC International）成立于康乃迪克州的斯坦福地区（Stamford）。它旗下的购物服务网站“网路市集”＇NetMarket，以前称为“买方优势”（Shopper's Advantage）＇就是一个超大型的批发商场。该公司的资料库中有四十万种不同品牌的消费性电子产品、电脑、器械、以及其他价钱较高、资讯密集的大型产品。CUC同时有其他的子公司，提供汽车、旅游、餐点及财务方面的服务。
CUC公司声称，他们是以批发价格（或几近批发价）来提供这些产品及服务的。“我们不是靠交易赚取利润，”该公司的执行副总裁费南德兹（Rick Fernandes）说。但是，CUC怎么会神不知鬼不觉地成为营业额十亿美元的公司呢？答案就在消费者身上。该公司的营业额几乎完全来自消费者缴交的会员费。它的会员都是想跨越零售管道，直接向批发商购物的消费者——即使不是每样东西都买，但至少有些东西他们认为还是向批发商购买比较划算。据说，CUC在全世界有将近五千万个会员，每个会员都要缴交五十美元的年费（也可以试用其购物服务，前三个月只要每月一块钱美金）。
因为预见有一天消费者将会用家里的电脑购物，福布斯（Walter Forbes）在一九七四年创建了CUC（p…U…Card）公司。当然，福布斯实在是太先进了。在那时候，个人电脑都还没有问世，更不用说要等到个人电脑发明二十年之后，才有足够的家庭能拥有配备数据机的电脑。在当时，想直接跨越传统的零售管道购物，根本就是行不通的主意。所以，该公司起初就以寄送目录，然后用电话接单的方式营业。到了一九八零年代，这部分的业务就登入“电脑服务”的网络中。在一九九零年初，CUC公司更是在非凡网路、美国线上、及其他线上网路系统公司提供购物服务。
一九九五年九月，“买方优势”网站终于诞生。它很快就成为CUC所有业务中成长最迅速的部分。当你进到网站时，你会以为进入的是后工业时期的西尔斯（Sears）百货公司，只不过它是电脑的虚拟版。西尔斯的开架上堆满的是电视、音响、电脑、冰箱、微波炉、洗碗机、烘衣机及吸尘器，而买方优势网站则是把这此一尔品放在资料库的目录下。
消费者只需用滑鼠点选几下，即可填妥表格，并开始浏览产品的资料。比如说，你可以告诉资料库你想买一部笔记型电脑，至少配备十六“百万位元组”（megabyte）的记忆体、“十亿位元组”（gigabvte）的硬碟、一百二十“百万赫兹”（megahertz）的奔腾处理器、彩色主动矩阵（active…matrix）荧幕，价钱在三千块美金以下等。甚至很简单的要求，如列出“美金八百块钱以下的冰箱”，电脑就会将所有合于条件的品牌型号全部列出，并且附上每个产品的详细杳一料。为了尽可能客观地评选出上架产品，并且让所有厂商有相同的立足点，所以CUC不接受代刊广告。
然后，买方优势就会接受订购、进行刷卡付费的作业、把订单传送给厂商、并确保产品寄送到府上。该公司不需要仓储场地、也不需要存货制度或零售店面。因为消费者是利用网站购物，所以CUC不需要雇用员工接听电话、回答顾客问题、替顾客查询资料等。这些成本全部都节省下来了，因为顾客可以自行打理，而且，顾客通常都会很高兴有机会自己“动手找资料”。“这种事业的成本比较低，”资南德兹说。
零售商店如何迎战网路强敌？
人们之所以将全球资讯网视为最佳的购物途径，不单纯是因为他们可以在家购物。毕竟，除了上网之外，还有其他方式可以提供这种便利。购物网站有其市场定位，也有其市场区隔。它必须提供资讯密集的服务，而且这种服务必须是消费者很难在别处找得到的。这就是虚拟葡萄园、亚马逊、及CUC成功的原因：虚拟葡萄园靠着专业的葡萄酒知识做到这一点；亚马逊主要标榜选择性；而CUC则是以价格取胜。三者原来都是无名小卒，但都因为掌握了网路的特性，而成为称霸一方的资讯龙头，为自己挣得一席之地。
网路专业是否真正会威胁到零售业的生存，其实取决于零售业者如何回应这项挑战。到目前为止，大部分的业者还是摸不清楚状况。就如同费南德范所说的：“零售业界还不知道该怎么办。”
如果购物网站真想�