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显然这是尽人皆知的老生常谈，然而这些显而易见的道理，并不那么显而易见，而要真正去实行就更比我们所想象的困难得多，只有有效地应用激励与约束的手段，才能激发每个部属都成为自己的管理者，也只有在这种情况下，你才能算是一个真正的领导者，否则你只能算是一个管理者。
可见，对激励与约束机制的应用水平不仅是领导艺术的标志，而且还是区别管理者与领导者的分水岭。□先约束自己，才能约束别人
戴尔·卡耐基曾讲过：“批评是无益的，因为它把一个人置于守势，并且往往为了证明自己是对的而奋起反抗；批评是危险的，因为它会伤害一个人可贵的自尊心，伤害他的重要感，引起他的怨恨。”因此，对表现不佳的部属进行批评，常使不少领导者大伤脑筋，其实，更难的或许还是你对自己的控制，对你上司的约束。
艾森·豪威是美国财经界的一位领袖，身兼商业银行理事会的主席、信托公司的董事长以及许多大公司的老板。当别人问及他之所以成功的原因时，他说：“几年来我一直有个习惯，就是把每天的活动都记录在一个小手册里，星期天晚上是我独用的时间，家人不会为我安排事情。因此，我就利用那段时间做一周的总反省，打开记事手册，把一周来所有的会议讨论与拜访等约会都仔细审查回想一遍，然后问自己：‘我是不是犯了什么错误？’，‘该怎么做才对？’‘怎么做才能促进自己的工作，’‘从错误的经验中我学到了什么？’。当然，有时候这种反省会把我弄得非常不快乐，惊讶的发现自己的失误竟是那么多。可是，随着日子的过去，自己的大多数短处逐渐被治服了，缺点也愈来愈少，这种自我分析、自我反省的修身工夫已经呈现出了结果。”难怪他会在美国享有至高的社会地位与权力。
□如何约束你的上司
彼得·杜拉克曾说过，你不必去喜欢和尊敬你的上司，你也不必去恨他，然而你确实必须去管理他，这样，他才会成为你达到目标、成就和个人成功的资源。
要使上司发挥其所长，不能以谄媚的方式唯命是从，而应该采取实事求是的态度，以上司能接受的方式提出正确的意见，在此之前需要先了解：你上司究竟能做些什么事？他过去真正做好过哪些事？他需要你完成些什么事才有助于其发挥特长？假如你的上司擅长搞好与国会、白宫以及与大众的关系，那么你就应该努力使他发挥这方面的特长，设法为他创造一切可能的有利条件，一旦你的上司发现你真正支持他，他就会乐于听取并采纳你提出的有关政策和管理的意见。
□设法送人一面镜子
你的部属不是逻辑人，他们都有自尊和虚荣，他们都有感情，而且受到伤害会怨恨，甚至产生敌对。因此，批评是一个危险的火星，搞不好会引火焚身，但用得好，可以点燃推动别人前进的火花。
最打动人的，往往是自己感到的，而不是别人告诉他的。
那是一年仲夏时节，玛斯公司的创始人玛斯先生到一家巧克力工厂视察，那天天气炎热酷暑煎人。当他来到三楼那几台最大的制造巧克力的机器旁时，感到一阵阵热浪迎面扑来，于是他问工厂的经理：“你们怎么没有在这里安装空调器？”工厂经理说没有这笔预算。关于这一点玛斯先生当然明白，但是他并没有罢休，而是拨通了楼下维修车间的电话，要求他们立刻上楼来。他对这些维修工说：“请你们到楼下去把你们经理办公室里的所有东西都搬到这里来，我和他（指那位工厂经理）在这里等着。”转脸又对制造巧克力的工人说：“如果不影响你们工作的话，就把他的办公桌椅放在这台最大的巧克力机旁。”这时那位工厂经理明白了厂房里确实需要装上空气调节器，而且越快越好。玛斯先生告诉他说：“一旦完成了这项工作，你随时都可以搬回自己的办公室去。”你可以猜得到，玛斯先生走后，那位工厂经理当天便把空调器问题解决了。
批评者的任务并不是批评，更重要的是设法使犯错误者耳濡目染自己的错误。
□让别人保住面子
你可以赢得一场战争，但未必能赢得真正的和平。你伤害过谁也许早已忘了，可是被你伤害的那个人却永远不会把你忘记。
华纳梅克是费城一家大商店的经理。一次他到商店去巡视，看到有一位顾客在柜台前站了许久却没有一个店员去为她服务，那些店员都挤在柜台的一个角落里聊天，他们又说又笑就是把顾客丢在了一边。华纳梅克看到这种情况后，并没有大声责骂店员们没长眼睛，而是悄悄地走进柜台亲自接待了那位顾客，一声不吭地把顾客要买的东西交给了售货员去包扎，然后离开了商店。故事似乎并没有完，但你应该能猜到这些只顾自己说笑的店员完全象那些在车间里吸烟的工人一样，没有怨恨地去改正了他们的错误。因为他们的上司在提醒错误的同时，使得他们保住了面子，他们也应该给上司面子，把自己的工作做得更好。
更多精彩，更多好书，尽在华夏网china8第七单元 哈佛经理工作检测
第一章 哈佛经理职责检测
第二章 哈佛经理职责检测（二）
第三章 哈佛经理职责检测手册
第四章 哈佛经理职责检测手册（二）
第一章 哈佛经理职责检测
一、执行工作分析
□行为准则
1。自觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的管理者
所谓自认为是管理者，并非摆出管理者的架子。应该自觉是位管理者，而且决心成为一位众所期待的管理者。这是身为管理者的欲望与行为的原动力。你会想到，怎样的人才适合作管理者，因此你要树立一位自己目标中的管理者，并致力使自己成为这样的人。
2。经常检讨应执行的任务与其内容
一开始，任务与内容都是被决定、固定化的。你不应该局限于某范围之中，而要常常考虑并且重估公司的方针、环境的变化，循序渐进地拓展任务的范围，并且谋求素质的提高。因此要确认，并使任务明确化。明确化不仅可以使管理者的立场更明朗，而且可以作为任务执行的宣言以及自我启发的目标。
3。执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态
管理者必须要拥有势必完成任务的使命感与一股坚定的信念，使命感、信念是自认为管理者最强的先决观念。执行任务时应本着坚定的态度。所谓等待时机的态度是，发生问题才去解决，而且尽可能地避开它，也就是别人指示，你才去行动的态度，有了它就无法完成任务。相对于追求目标的态度，是指执行任务时，能主动追求必要的挑战性目标，并朝着目标行动，遇到问题即加以解决的态度。在执行任务时，应该坚持着这种态度直到工作完成为止。4。不要因繁忙的理由使任务徒有虚表，执行任务才算是任务
即使确定了一项出色的任务内容，如果未能执行的话，也只是纸上谈兵。而以忙碌作为
口，容易导致任务执行的失败，所以“忙碌”应该列为禁语。执行任务可以借助执行中找寻问题点所在，扩大、充实任务的内容，而管理者可从中自我成长。
5。执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应该实实在在地做
任务的执行总是反复相同的做法。因此实际的情况很容易流于表面化，或形式上做一做而已。“执行”，最重要的是设定目标，不是短时间的，而是计划性持续地执行以显露成绩，并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应该经常性的改善与改革。
6。任务的完成必须依靠他人的协助
任务执行并非管理者一人的事，必须取得有关人员的协助，因此要争取多方面的协助。这时，不能单方面强求别人援助，应该了解对方的立场，听取对方的意见，然后再表示请
求协助。
7。遇到障碍并不表示任务不能完成，反而应该解决眼前的障碍
在你抱怨时间不够用之前，应该先思考如何有效地运用现有时间。同样，执行任务也应先想到障碍。如果搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完成，这和一开始就没有执行的愿望是相同的。因此解决障碍也是任务的内容。
8。重新评估执行的监督行为，致力于自我启发
执行任务时不可欠缺的先期工作是思考如何执行任务，评估执行的结果，丢下任务不管或不研究，是造成执行上空洞化、形式化的原因。一位管理者应该在别人批评你之前就能自我评价一番。
□工作态度诊断
1。工作态度诊断目的
（1）自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。
（2）任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。
2。诊断表说明
（1）寻找可当作学习目标的管理者为对象。并非指随便“借用”别人的目标，或是抄袭参考书籍中的例句来制定目标。为什么强调要寻找一位可视为学习对象的管理者，这得仔细地深思了。在思考的同时，心中会渐渐描绘出目标中的管理者形象，而且也要牢记无论如何都要彻底成为这种人的决心。
这时候应该注意不可踏入“自以为是”的陷阱。不防征求领导的意见，并与同为管理者的人共同商量，再者也可阅读参考书籍等。
为了要成为目标中的管理者，首先要有诱导自己的动机，然后在实现的方法上多下功夫。例如把崇拜的管理者偶像告诉上司，或向同为监督的人表明实现的决心。总之，应该随时随地鞭策自己制定实行的目标与决定执行的方法（诊断1）。
（2）破除任务内容流于形式化的概念。虽然忙碌，任务执行的过程总是重复着一些相同的工作。为了防止懈怠，任务内容不要只局限在以往的范围内思考，或局限在解决实际发生的问题中，而应该在事前找出问题，重新评估执行的方法，并加以修改（诊断3）。（3）评估任务执行的态度，要抱着以目标为导向的姿态。执行任务时，不要只在学习其中的必要的知识或方法。如果没有积极执行的态度，其中的知识与方法就会成为不能完成任务的理由、借口与原因。是否能运用所学的东西就在于你持有的态度如何。如果具有坚定的态度，平常就不会等别人催促，你才去做；别人没催促，你就没注意到，或是遗忘了；而且也不必担心执行是否能持续长久。你是本着怎样的工作态度呢？希望你能找出自己行动的方向，本着坚定的态度去做事（诊断5～8）。
□工作行为诊断
1工作行为诊断目的
（1）执行任务时，应取得上司、部属、相关职责（部门）的管理者相关人员的协助。
（2）进行任务执行的自我评价，修改监督行为、方法。
2工作行为诊断说明
管理者要与其他人（上司、部属、相关人员）共同执行任务，所以应取得任务执行中各人员的协助。不如预期中的行动，或不给予协助时，自己就应该反省是否方法不得要领。平日不防想一想，对相关职责管理者该以什么态度，什么方法来提高协作关系？对于需要援助的事情是否解释得很清楚？是否取得对方的理解？是否与对方商量？是否要求对方出主意（诊断1）？