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对于柳传志来说，涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付。一旦确定〃不可救药〃，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软，一方面是没有多少精力和时间在这方面纠缠，另外一方面，他决不允许联想在这些事情上承担不必要的〃风险〃。对于柳传志来说，联想比天大！但是，孙宏斌事件留下的后遗症却使得柳传志十分的被动。联想的老人们本来就对年轻人的〃大举入侵〃以至于〃攻城掠地〃郁闷已久，这次正好借着这个事件对柳传志提出了〃质疑〃：究竟提拔这么多年轻人走上领导岗位是利还是弊？
非常有意思的是，柳传志用行动回答了他们的〃质疑〃。集团办公室主任郭为马上被柳传志任命为集团公司业务二部的主任经理，全面整顿全国的18家分公司，收拾孙宏斌留下来的〃残局〃。年轻人孙宏斌给柳传志出的难题，柳传志交给另一个年轻人郭为去解决。让年轻人接受考验和磨难，几乎成了柳传志和年轻人〃斗争〃屡试不爽的一招。
郭为没有让柳传志失望，在重庆，冒着被〃扔到嘉陵江里〃的危险，在成都，顶着威胁家人的电话恐吓，郭为顺利地完成了18家公司的〃整编〃。于是，柳传志得以继续强有力地推行他的〃年轻人才使用战略〃，其中最重要的两步棋是：1991年，28岁的郭为进入11人的总裁室，担任集团公司的企划部总经理，杨元庆被任命为CAD部的总经理。
后来，孙宏斌刑满释放，他向柳传志真诚道歉，在柳传志的全力帮助下，经过10年的时间，孙宏斌成就顺驰地产的同时也成为一位有影响力的企业家。柳传志在年轻人身上的〃用心〃可见一斑。
杨元庆、郭为VS柳传志 一场伯乐识马的故事
杨元庆异军突起，柳传志悉心调教
柳传志不断地告诫杨元庆〃要有理想，但是不要理想化！〃，但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。
杨元庆、郭为和孙宏斌三人，都是硕士研究生，年龄相差不过几个月，但郭为比较幸运，第一次面试他的正是柳传志本人。那时的郭为离毕业还有一段时间，一番简短的交谈之后，郭为还在犹豫，柳传志却已经相中了郭为。〃我们一定会将公司开到美国去，开到海外去，我们会集体出国！〃一番信誓旦旦之后，郭为被柳传志的〃豪言壮语〃所打动，研究生还没有毕业就开始了在联想的工作。由于成功〃策划、实施在人民大会堂召开的联想进军海外誓师会〃，一个月之后，郭为成为公关部的经理。
16年后，当联想集团收购IBM个人电脑事业部的新闻发布会热烈举行的时候，会场上没有郭为的身影。作为神州数码的总裁，虽然名义上已经和联想集团彻底〃分家〃，但骨子里都是流着一样的血液。真不知道，当柳传志站在台上宣布收购的那一刹那，只能躲在别处的郭为，回想起16年前柳传志在面试他时所说过的话，回想起由他策划并胜利召开的第一次〃进军海外誓师会〃，郭为会作何感想？不过，2008年的联想集团有没有可能重新将神州数码收回，那时的郭为有没有可能成为联想集团的总裁，未必不是郭为的另外一种结果。
1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理。CAD部门的业务主要是代理惠普公司的产品。杨元庆的成长和郭为不同，倒是和孙宏斌有几分相似，柳传志给了一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地长。从1991年到1993年，CAD的销售额从5000万到1。1亿，再从1。1亿达到1。8亿。为了不让杨元庆成为孙宏斌第二，柳传志开始将杨元庆拉到身边培养。接触一段时间之后，柳传志发现杨元庆是一个执行能力很强的〃将〃才，而不是运筹帷幄、决胜千里的〃帅〃才，杨元庆事业心很强，政治野心很弱。这样的苗子，柳传志最喜欢。
杨元庆此时还想出国，美国惠普总部也给他伸出了橄榄枝。郭为正在柳传志的安排下到各个部门〃轮岗〃，〃轮岗〃的深层次含义就是为接柳传志的班作准备。但是，人算不如天算，1993年底，由于国外计算机品牌的大量入侵，中国计算机产业陷入危机，一直飞速增长的联想，第一次没有完成既定的目标，柳传志承认〃打了败仗〃，柳传志决定让杨元庆留下来，将联想的业绩从低谷当中拯救出来。
1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但就是在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些〃急躁〃，缺乏像郭为那样的〃全局观〃。柳传志不断地告诫杨元庆〃要有理想，但是不要理想化！〃但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。
有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论，柳传志抓住这个机会，守着公司的许多高层和杨元庆的一些下属，劈头盖脸将杨元庆臭骂了一顿。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志多年，他们还从没有见过柳传志发过这么大的火。杨元庆和孙宏斌不一样，他很快明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会运用策略而不是蛮干。从此之后，柳传志对杨元庆说的话，杨元庆一定会好好琢磨，细细推敲。
柳传志对于杨元庆一边〃敲打〃，一边尽自己的所能为杨元庆扫清障碍。柳传志在杨元庆身上的努力获得了丰厚的回报：1996年财年结束的时候，联想代表国产品牌机第一次登上国内市场的第一名，联想电脑在杨元庆的带领下开始在世界PC市场崭露头角。柳传志内心的天平随着杨元庆这颗新星的〃冉冉升起〃，开始慢慢地发生了变化，从郭为那边偏到了杨元庆这边。
杨元庆火候欠佳，柳传志王者归来
杨元庆这个董事长的位子并非没有作用，他既是让杨元庆〃速成〃的〃炼狱〃，又是柳传志手中用来牵制洋CEO的一张王牌。
孙宏斌、杨元庆和郭为三个人当中，对于柳传志来说，最不容易〃对付〃的就是郭为。比较柳、郭两人做事的方法、处事的态度以及管理企业的思想和理念，郭为简直像极了柳传志。郭为很少给柳传志惹祸，相反，每当联想哪里着火的时候，柳传志首先想到的就是让郭为前去〃救急〃。每一次〃救火〃，郭为都做得非常漂亮。这也就愈发让柳传志感到，郭为是一个不可多得、能担大任的奇才。但是，成也萧何，败也萧何，柳传志非常明白这个道理。对他来说，如果联想的未来全部压到一个人身上，这样的风险就太大了，所以，当杨元庆凭借自己的业绩逐渐奠定他在联想的地位时，柳传志找到了一个可以制衡郭为的人物。同样的道理，郭为也成为柳传志制衡杨元庆的一张王牌。不过，凡事有利就有弊，既能够让郭、杨两人相互制衡，又能够给他们量身定做一个合适的位置，这就需要柳传志费一番心思了。
1997年联想科技成立，联想各地分公司整合进来，执掌联想科技的郭为开始与杨元庆为了抢PC市场份额而〃窝里斗〃。柳传志知道，杨元庆和郭为已经不是当年的孙宏斌。孙宏斌出道两年，18家分公司就可以被他的威信打造的〃固若金汤〃，能力和威信一点不比孙宏斌差的杨元庆和郭为，经过近10年的积累，每一个人在大联想文化下边又形成了独特的〃杨氏文化〃和〃郭氏文化〃，如果在利益权衡的过程当中，有一方受到伤害，最后一走了之，要么加入对手当中，要么自己就变成对手，那对于联想的威胁就非常大了。柳传志考虑再三，〃分拆〃是最好的方法。
2000年4月，联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司，分别由杨元庆和郭为掌控。2001年3月8日，联想集团正式宣布神州数码将从联想股票中分拆。2001年4月20日，杨元庆从柳传志手中正式接过联想大旗。2001年6月1日，神州数码在香港联交所上市。
2001年，当外界将过多的目光投向联想分拆时，IBM几位高层却悄悄地找到柳传志，他们希望将IBM的个人电脑事业部卖给联想。在此之前，关于联想国际化的问题，柳传志已经考虑了十几年，〃让联想成为一个在国际上有影响的大企业〃一直是柳传志魂牵梦萦的理想。创建香港联想公司，重用吕谭平，1988年开始从高校大量招聘年轻人，香港联想上市，通过股份制改造将联想老人们撤下，然后送大量的年轻人到惠普、微软、英特尔学习，无一不是围绕着联想国际化的这条主线在走。但是，通过自己走出去开辟国际市场，无论是吕谭平还是杨元庆，最后都没有成功。事实证明，在联想业已形成的强大的文化壁垒下，在空降兵很难适应联想文化的背景下，人才和管理是联想国际化难以逾越的一道门槛。就在这个时候，IBM却主动找上门来，这让柳传志一下子有了新的思路。剑走偏锋，联想这条〃猛蛇〃要吞下IBM电脑事业部这头〃大象〃，虽然是险招，但是一旦成功，联想就可以大大缩短成为一家国际公司的历程。经过很长时间的考察和反复论证，柳传志决定〃赌〃一把。于是，为了配合最后的收购，在正式收购之前，联想启用了新的名字LENOVO，联想成为2008年北京奥运会的赞助商，联想的高层开始和IBM的高层在谈判过程当中频繁接触、相互交流，为最后的收购作铺垫和准备。
2004年12月8日上午，联想收购IBM个人电脑事业部尘埃落定，作为新联想的董事长，杨元庆实际上是〃明升暗降〃，他的权力至少在一段时间之内要被柳传志架空，柳传志一定会给新联想集团的CEOstephen M。Ward。Jr扫清障碍。但是，杨元庆这个董事长的位子并非没有作用，他既是让杨元庆〃速成〃的〃炼狱〃，又是柳传志手中用来牵制洋CEO的一张王牌。有理由相信，联想收购IBM个人电脑事业部之后，无论是谁站在台前〃表演〃，柳传志都会站在幕后〃操控〃，对于联想来说，不管是过去； 现在，或未来，永远都是柳传志一个人的联想。