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罢了。
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 障碍
电子化流程助手的愿景还很遥远。任何怀疑此观点的人，最好通过互联网服务选择并预订一个有点特殊的旅行服务，或者按照建筑物业主或电工的流程来建造一所房子。
糟糕的经历：萦绕在互联网周围的欢乐感确实降低了企业间进行电子合作的潜在不信任。对行业或者企业知之甚少的创业公司常常在不理解客户实际问题的情况下推出解决方案。潜在用户受够了把大量时间和金钱用在大部分质量低劣的门户网站上，他们现在尽量避免进行任何新体验。
含糊的客户价值：除非客户和供应商都对解决方案的潜在价值（双赢）有清晰的认识，否则任何方案都不可能成功。许多供应商对客户的实际问题并不熟悉，而这正是他们可以用来争取客户并提供解决方案的关键。
客户方面网络能力不足：用于电子银行的门户网站只有在客户都配备了个人电脑和互联网接口，并愿意使用IT的情况下才能实现。即使是现在，电子协同仍主要局限于大公司间，因为它们才有足够的人力和技术以及大量的交易。
客户保留和独立：供应商参与客户流程越多，客户就变得越有依赖感。如果机器制造商的产品变成了客户流程中的关键部件，它就可能在产品的维护上获得收益（比方说机械工具）。所有情况下，供应商都愿意用“无忧”解决方案来留住客户，尽管客户可以无视解决方案的高价值而尽力保持自己的独立性。
关于客户及其流程的知识不够：许多供应商没有关于客户流程的足够知识。销售小组宣称他们了解客户，却不能说出客户在流程中面临的问题。在某些行业里，客户和供应商组成团队来共同开发新解决方案，这已经成为标准惯例。但大部分企业发现要和客户坐下来一起设计产品、服务以及最终的客户流程还很困难。
地窖组织：通常，许多公司都未能把客户作为一个整体来对待。例如，它们发现要把位于法国里昂的工厂和位于芝加哥的总部联系起来很难。这部分是因为IT基础设施不够。因为除非CEO推行整体的视角，否则雇员肯定会只关注本地方、本部门或者岗位，更不用说技术上的可能性了。
衡量解决方案：大众公司和传输供应商ZFFriedrichshafen每年都必须处理成千上万的订单，它们与空中客车公司和涡轮发动机供应商RollsRoyce使用的订单处理流程肯定是不同的，前者每年都必须处理成千上万的订单，而后者每年只处理几百个定制引擎。
缺乏标准：许多门户网站面临的问题是客户必须手工输入数据，比如订单，然后把它录入或者复制到内部系统中。同一数据必须输入两次，这是由于缺乏标准导致整合不够的一个标志，否则机器与机器间通信就可以完成这个工作了。
构思差劲的IT：对于许多应用程序而言，IT的规模、灵活性和稳健性还不够。例如，移动访问门户网站速度还太慢、太不可靠，而且太贵。同样，因为缺乏标准，客户不得不熟读不同供应商提供的各式各样的用户手册和流程。
长期回报：实现面向客户流程的解决方案的最大障碍，可能是短期内得不到现金收入的事实。每个公司的管理层都必须自问，图2…1中描述的哪些因素是值得或者是需要在客户流程中投资的。
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 赋能器
一家具有竞争性的公司总是在寻求改进的方法。在新技术、调整器或者其他赋能器不能移除低效率的地方，就只有很少几个起点能对客户流程进行创新。但在能获得新的赋能器的地方，公司的管理层必须充分理解技术的影响及其中蕴涵的变革潜力。
企业软件：只有在所有关于商品、客户、订单等的必要信息都能获得并实现了连接的情况下，才有可能有效支持客户流程。集成企业软件（业务套件、业务流程软件）就是精确完成此项使命的工具。相比热闹的门户网站，它对客户流程要关键得多。许多公司已经用ERP系统为面向客户流程的解决方案打好了基础，但并没有真正应用这些方案。
直到现在，ERP系统在中国企业中仍然没有得到广泛的使用，特别是中小企业。统计显示，只有3。8％的中国企业目前正在使用ERP系统，而欧洲这一比例高达68％；另一方面，ERP系统确实为企业带来巨大改变。根据北京大学网络经济研究中心的研究结果：在2004年，采用ERP系统的上市公司的平均每股收益（EPS）水平要高于市场平均水平2。12倍（见6。3节）。
内容管理：内容管理系统是用于存储、维护并快速定位电子文档格式信息的工具。它们使客户可以获得任何已经被电子文档化的产品、服务、合同、指令手册等数据。虽然我们的CEO显示了对电子知识重要性的认同，但在实施途径上还不是很清晰。
嵌入系统和移动性：机器（比如小汽车）中的移动技术、手柄、传感器和执行器，使那些不受固定工作场所限制的客户流程能获得计算机支持。许多新技术和应用将在下一个十年大量应用，从范围广、价格低的广告媒体，到汽车和电子家庭，再到消费电子和“可穿戴”的设备。
分析工具：数据仓库和相关技术有助于评估关于客户的信息及其行为，以开发和控制客户流程。
企业门户网站：互联网浏览器将电子服务定制化，并使其能在任何地方实时获得。对于许多工作而言，它们用人机对话取代了大量存在的“人人”通信。从安全方面看，新技术正在使门户网站接入更可靠、更经济。
业务流程平台：客户流程需要用到来自不同内部应用的软件组件，这和外部在线服务的数量不相上下。许多软件开发商致力于开放业务流程平台，这将带来显而易见的改进，但我们也必须意识到，平台改进的市场效应往往被夸大了。软件组件如果来源于同一家软件开发商的相同环境，整合起来就容易得多。有关标准化的问题将在第8章中说明。
但是，客户流程中的一个关键问题是：人并不是机器。除了少数全自动化的流程，客户流程主要依靠人来运转，少数地方由机器提供支撑。IT使许多服务脱离了个人、时间和地点的束缚并使它们更经济。新的解决方案要求雇员更守纪律，并拥有对主题进行抽象的分析能力。在一些情况下，他们自然也会对丧失工作机会有所顾虑。实施新解决方案必须由参与者推动，也必须得到他们的欢迎。
《2010商业模式》 客户价值来源于客户流程 检查清单
高层管理人员要对商业模式负责。客户流程在商业模式中占据的位置如此重要，CEO、销售经理或者区域经理都必须能独立回答下列具体问题：
你的企业了解关键客户流程吗？你的客户流程覆盖了这些客户的需要吗？
哪些客户在类似的客户流程中使用你的产品和服务？
对你的公司而言，哪个客户流程潜力最大？
解决方案中，什么对你的客户最重要（比如质量、价格、便利、速度和服务的可获得性）？
客户流程需要哪一类的产品和服务？你的公司能提供其中的哪些？
你的行业中谁通过电子服务给客户流程提供了最多的附加值？
你的公司提供的什么服务带来了最高的客户保留率（以及更换不同供应商的最高成本）？
三年内，客户要求的什么服务会迫使你提供电子化服务？
你的电子渠道增强了你的市场份额吗？
上一次你检查集成方案是否包含了客户从未使用的产品和服务是什么时候？
就解决客户问题而言，你的竞争对手什么方面做得更好？
为了继续做生意，你的公司必须提供什么服务？
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 更好的客户接触的影响
管理小结
服务更多客户和卖给他们更多东西意味着开发市场潜力（见图3…1）。
更好的客户接触的影响
产品与服务：创建个性化的创新服务和消除多余服务，需要关于客户及其要求的知识。
客户接触：在权衡开发新的目标客户群、新的地区销售渠道和降低销售成本哪个更迫切时，IT是一种特别有效的方式。所有客户联系，从营销到售后，都使客户更容易被理解，因为这些过程产生了大量客户信息，最重要的是需求信息。这就为从更人性的层面拉近客户以及为交叉销售（cross…selling）和提升销售（up…selling）提供了可能。
客户保留：关于客户及其流程的知识，是获得客户忠诚度的最重要因素之一。除非客户信赖公司，否则他们不会冒着数据滥用和丢失的风险把信息交给它。
生态系统：许多生态系统的成员都在努力获取客户数据和巩固客户关系。
情感：企业越了解客户，就能越有效地找准客户需要，并通过便利的服务提高客户满意和信任。
价格/成本：价格是由产品或服务对客户的价值和替代品的情况决定的。不同的定价是商业模式的核心元素。
速度：对CRM（客户关系管理）项目的观察表明，员工对客户的态度比软件更重要。由于竞争对手同样针对市场和客户开发进行新的投资，市场份额只能从那些没有跟上创新速度的竞争者手中获得。
《2010商业模式》 更多客户和为客户创造更多价值 从销售者到关系管理者
愿景
每个企业都想开发出新的产品和服务的市场。理想情况下，企业了解它的所有潜在客户，包括公司客户和个人消费者，并且理解他们各自的需要。它利用这些知识来获取客户，并尽可能在客户钱包中赢得最大份额，在确保客户忠诚的同时，从客户那里获得健康的边际利润。
公司从多种渠道获取关于客户的知识：市场调研、客户交易（销售和服务）、企业门户网站上的点击行为、销售人员和服务工程师的报告、机器中传感器报告的运行时间等数据，外部市场调研数据库、电子邮件、客户投诉和咨询等。数据库组合并巩固这些知识，从而提供了一种更个性化的方法来接触客户、获取新的客户基础（比如新地区）和为特定客户细分定制销售渠道，当然，这至少降低了成本。
公司系统利用未使用过的市场和客户知识，将赢得新客户，也能从现有客户中获得最大受益。
根据经济学人智库的研究，许多高层经理都认为客户关系管理系统尤为重要。客户关系管理并非只是IT工具的问题，它需要所有直接和客户打交道的员工都采取客户导向的思维方式。客户和产品数据库、接入众多内部和外部信息源，以及标准化的销售流程都为这种实践提供了支持。
从销售者到关系管理者
随着2001年3月并购了Hepworth公司的法国与英国分部，总部位于德国Remscheid的Vaillant公司成为欧洲加热技术的领先制造商。
Vaillant公司自1995开始在中国开展业务，主攻高端市场，年销售约
75000台加热器。Vaillant中国分公司借鉴了其土耳其分公司成功的商业�