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把你所有的规定都正式话，成为流程或者管理文件，由专人负责管理，编码，盖公章发放。
这样，以后有文档可以依据，同时以后搞ISO审核用的上。
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我明白先生的意思。但是现在短期之内还顾不上。我的办法是，所有的这些规定我都会让我的文员以会议记的形式记下来，定期检查执行情况。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：44
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：39：39
现在厂里面的状况已经有所好转。
最典型的一个情况就是：
在我来之前PMC连续几个月都没有开过生产计划会议。PMC只是每天下午口头通知装配线要生产什么产品。
我来的第三天要求开生产计划会议，但由于所有的数据都没有，只能大约估计一下物料状况，然后给装配四条线排单。结果排的时候没事，第二天一上线不是缺这个就是缺那个，全都没法按计划完成。
后来PMC逐渐增加了两个跟单文员，摸清了各工序产能，以及第二天排单中BOM各物料的位置，现在已经能够将注塑、印刷、喷涂、镭雕、装配等各工序全部排工。并且现在已经能够弄清第二天各并瓶颈工序哪些物料是急的，哪些是不急的。
总的来讲，生产计划已经有点像个计划的样子了。
前期产能/人员/物料的问题都是PMC的问题，PMC不是排排计划就可以了的，而是要排出切实可行，完成率95％以上的生产计划。
建议 要求2个跟单人员将设备产能资料建档保存，防止人员流失造成资料流失。
所以这就是没有数据的苦恼。因为没有数据，不知道这些物料都在哪里，要人工一项一项去排查。
这也正是我要急于建立数据的原因。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 16：45
作者：加奶站 回复日期：2009…03…19 16：26：47
新官上任首先面对人家服不服你，其次才是着手改变原先的工作风格。你的其中一个员工说的很对，你不懂产品， 这就导致很多数量的人不从心里服你，后面的都无效。
管理这种东西很玄，听听挺高档，其实就是看你处理和员工的人际及工作关系。
我的经验：跟中层讲道理，跟底层讲条例。
如果不是造原子弹，工厂里没有缺了谁就不能活的地步。
内部提拔是个好办法，特别是底层上来的具有一定文化水平的员工懂操作懂细节流程。
工资要适当提高，没办法的事情，但是提高后观察并清除无明显进步者，人的品质最重要，没良心的一定没责任感。
如果有充足的改革时间，重人而偏轻制度。
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我明白先生的意思。我知道该怎么做了。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 18：31
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…19 16：50：35
为了保证生产计划的正确性，我给各工序进行了要求：
必须准确地按照生产计划进行生产，不准任何人和任何部门擅自改动。如有任何异常，必须第一时间通知PMC。
现在的问题是，PMC至今只能排第二天的生产计划，还不能排第三天以后的生产计划。
慢慢来吧。我的目标是，到下个月底之前，要PMC能够排一个星期以内的生产计划。
…
不知道贵单位的PMC有几个人，是如何分工的。
有个建议就是：可以考虑先进行PMC职责划分。
一类生管负责：大生产计划编排，主要职责是控制客户交期间。
二类生管负责：周生产计划（天生产计划），负责微调大生产计划，此计划是车间执行的生产计划，要求准确率要高，可行性高。
三类生管负责：物料到达，主要负责准时，如期，如量到货，确保产品上线，保证生产计划达成。
个人看法，供参考。估计你们公司应该也差不多是这么安排的。呵呵。
我明白了。但是现在厂里可能有具体情况，还不方便执行这样系统的生产计划。
作者：无语东风 日期：2009…03…19 18：38
作者：鸭公鸡婆 回复日期：2009…03…19 17：56：56
楼主精神可嘉，上班工作是次要，上网聊天很积极。（每天不低于14次，从7：05到23：30）
楼主敬业啊！为你的老板能找到象你这样的人才，感到自豪！
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谢谢先生夸奖。
我也觉得自己很敬业，虽然我和先生关于敬业的定义可能不同。
我在厂里的政策是：
第一、每天至少让员工休息一天。紧急事情除外。
第二、管理人员及办公室人员不强制加班，但当天工作必须完成。
第三、所有管理人员及办公室人员手机必须保证24小时开机，以防紧急情况下联络。厂里负责报销话费。
第四、允许员工稍微偷懒，比如发几分钟呆或说两句话等，但不能影响正常生产。
第五、允许管理人员闲着，留些时间可以用来思考部门长远规划及怎么解决现存的问题。
我问先生一句：如果我这个总经理每天都忙得团团转，各个部门经理和主管在干什么？我的总经理秘书又在干什么呢？
作者：无语东风 日期：2009…03…19 18：44
作者：mydeger 回复日期：2009…03…19 18：32：05
到现在我还是觉得这两个人自己觉得太NB了，一个是索爱地区的副总，一个是上万人大厂的总裁助理。刚来的时候，老板跟他们约好的，老板是不能插手他们的。
他们对产品一点也不熟，同时做市场做的很凶，亏着在卖。结果搞的当地所有竞争对手联合起来跟我们斗。同时因为不熟悉产品，当时我跟部件供应商谈好的，我答应不会更换供应商，但是供应商在前两年保本价格支持我们。后面他们拿到一个单子。得到单子前没有跟我商量，交货期很急，我是逼供应商接单的，太急了，时间不够导致部件合格率很低。他们两个就认为供应商不够配合和支持，就自己另行培养新供应商。原供应商们就骂我了，原供应商们就全部提到正常水平，结果局面就比较复杂了。到后面我真的很生气他们了，就不再插手工厂的事情了。到后面他们另外设法把我顾问的头衔也给去掉了。
到现在，去年工厂亏损800多万，市场局面也没有打开，就得到那个唯一的很急的订单。给我的感觉他们就是忙清除我在公司的影响和原先我培养的供应商。
其实我其实跟老板联系也没有用，因为老板已经完全授权给他们了。
我觉得一般小厂（我们只有40多人）请大公司的人来，他们喜欢套用大公司的做法。比如采购，一定要等下面开采购申请给他们，然后他们批准采购。有一次我要求采购设备，连跟他们说了三天。他们始终不理我。到后面要用设备了，就说应该生产部门先开申购单。天啊，下面的人怎么知道工厂后面会接多少单子，生产设备够不够？
可惜我开的大好局面就被他们给废了。
如果当时我象楼主开个帖求助，估计事情会好一点。
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先生客气了。不过先生所提的这个问题，确实已经超出本人的经验及水平之外，很惭愧，帮助不上您。
我开这个帖子主要有两个目的：一是向天涯各位高人求助；二是通过这个途径，逼着自己每天至少进行一点改进，持之以恒，最终达到改善管理的目标。
作者：无语东风 日期：2009…03…20 07：30
其实，老板的信任无非不过来自两块：一，长期以来共事中亲眼所见的功勋，本企业的实践成就。二，美誉和口碑，其他企业的成功事迹。如果只求一，则容易墨守成规。如果只求其二，则容易借来姚明的衣服，好看不中用。
先生说的很好。多谢指教。
作者：无语东风 日期：2009…03…20 07：48
有一个很不幸的事情告诉大家：
这个帖子可能要太监。
正像大部分网友讨论的那样，最终这场改革可能要夭折。
虽然我已经把产量从每天5000pcs提高到了每天12000pcs，
虽然我已经把这个团队磨合得基本开始有了一股正气，
虽然生产计划已经开始越来越准确，
但我可能已经没有时间。
问题出在哪里？
我觉得很多网友几乎是神仙：
出在老板这里。
老板对我其实很信任。
头两个星期也确实是放手给我，一概不管。
上个周六的晚上，老板还告诉我，全厂有了很大的改善，全厂人员没有一个说我的坏话，并且都很佩服我。不止一个人问过他：“某总管理这么厉害，为什么自己不办厂？”
但事情也就到那天为止了。
从本周一开始，老板开始守在厂里，对我提出种种要求，并且指责我很多地方做的不好。
我的权力一下子被架空。
改革开始倍加艰难。
另外，老板说的有些话让我不能承受：“你来了这么久，没有解决一个实质性的问题。”我当时微笑着问他：“这是你的看法，还是厂里其他人的看法？”
所以我决定今天走人。
我不是要辞职，而是要“请假”。这个假要请多久，我自己也不知道。
老板这两天一直跟我说如果他做采购会比所有的采购加在一起都强，如果他做生产会比现在的生产经理强一百倍，如果他做技术比我们厂工程经理和模具经理加起来都强，如果他做管理至少比我解决的问题要快得多。。。。。。
这说明他这个厂他还有很多办法，还没有达到非要请我来不可的程度。
所以我先离开一段时间，让他自己玩儿吧。
这一走可能再也不会回来了。
所以这个帖子可能要太监。
非常对不起大家。
感谢这些天来关心这个帖子的人们，
感谢这些天来给我出这么我主意的人们，
感谢天涯论坛的版主曾经把这个帖子推荐到封面。
谢谢大家。
作者：无语东风 日期：2009…03…21 09：46
今天已经到家，
正在家里上网发帖子。
把最近几天的情况跟大家汇报一下，
并且讲一下离开的具体原因。
上个周末一切正常，而且老板对我赞赏有加。
有网友“老板夸你可能是在说反话”，这个不可能。我这么大个人了正反话难道都听不出来？而且我清楚自己这二十天来所做的事情，以及在公司管理层中的影响力。
周一开始，老板就开始有意地找我的茬。据我个人的感觉，可能�