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一、现有组装可以看到明显的乱象，并且不牵涉太多技术工作。
二、组装问题的原因涉及到前工序：注塑、喷涂、印刷、镭雕、模具制作等。通过解决组装车间的问题可以发现前工序到底乱在哪里。
三、从组装车间入手，可以调动起组装车间向前工序施加压力，逐步改善。
四、因为组装是最后一步，所以组装效率每提高哪怕一点点，都可以给公司直接创造经济效益。（这年头，哪里不缺钱啊！）
作者：无语东风 日期：2009…02…28 06：53
作者：无语东风 回复日期：2009…02…28 05：47：13
作者：别整那没用的 回复日期：2009…02…27 19：30：51
还没有发现产生这些问题的真正原因；就下手去解决问题。后果是会掩盖了很多潜在的问题。下了很大力气；明火是扑灭了；但是；如果火源和可燃物没有发现；这个力气不仅是白费了。下次着的还会更大。
建议你花更多的时间和所有的管理层和更多的员工单独交流；多听；多了解；多让他们提建议。而不是解决你现在看到的问题。否则；等你把这些问题都看似解决了以后；再去和他们交流；你将听到一片的歌功颂德之声。那么你将陷入噩梦。摆着问题谈问题；才有可能发现问题的本质。
再有；发现问题；解决问题的过程；都不是你一个人的事情。要善于发动群众。
还有；同时有很多问题的时候；这些问题一定有关联性。不要孤立的去解决某个问题；那怕他再简单；再紧迫。
最后；有些问题；不解决；可能是最好的解决方法。
管理是门艺术。祝你顺利！
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我明白先生的意思。 我会用心记住先生所说的一切。
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我又仔细想了想，这位先生的话越琢磨越有味道，言简意赅，余味无穷。
我想前面这三天的工作，可能真的有点犯了先生所提的这个毛病，太急（主要是压力太大）。
是应该尽量发动大家的力量，不能只靠我一个人。
作者：无语东风 日期：2009…02…28 12：09
今天找几个部门经理及主管谈了话，了解了一些基本情况。
另外，大家好象对某位部门经理意见很大，而且不是态度问题，而是因为把该部门管理得乱七八糟。
但今天该部门经理出差，只能等他回来之后再说。
又跟生产部门及品管部门开了会，主要有两个事情：
一、装配线全检工划归装配车间主管直接管理。
二、积压不良品返修理要专人负责，质量优先。
作者：无语东风 日期：2009…03…01 08：02
已经有人开始向老板反映：新来的总经理不懂我们厂的产品。
老板当然置之不理，并且以笑话的形式告诉了我。
但是这是一个危险的信号，如果继续有人这样在背后不停说我坏话，最后三人成虎，老板对我的信任度会逐渐减少直至我们两个闹崩。
我有几个做管理的好朋友都是因为这人原因最后以失败而告终，他们的管理能力有的甚至比我强得多。
所以昨天晚上我和老板做了长谈，
准备最迟明天双方签一个协议，这个协议将规定双方的管理范围，我的管理权限，比如人员的处置权限和财务权限。以及我所负有的职责。
协议当然不能保证什么，即使是当年国共两党的双十协定最后还不是被撕毁了嘛！但是有了这个协议，当再出现这一类的事情时，我可以拿协议给老板提个醒：“息壤在彼！”
作者：无语东风 日期：2009…03…01 08：06
现在厂里面临着一个问题：由于公司工资水平较低，导致招工困难。
明天也就是星期一我会召集相关部门开会讨论这个问题。
因为据我所知，从厂里的保安到人力资源招聘人员及招聘流程都有问题，先把这些解决吧！
这将会是我在这个厂里面对的第一个实实在在的难题。
作者：无语东风 日期：2009…03…01 08：13
本来是到天涯来求助的，
但是可能本人文字水平不足，
不能把它写得有趣味，
所以导致没人顶帖？
或者是上面的内容太琐细，
导致大家觉得没兴趣？
作者：无语东风 日期：2009…03…02 09：18
作者：超级小干 回复日期：2009…03…01 13：08：35
1、好贴，实战的偶喜欢（成功的案例只有20％的借鉴价值，但失败的案例有80％的借鉴价值）
2、人与财的管理应该是东风的弱项，这两个左右臂膀应该慢慢装上
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对于先生的第一条，希望只有20％的借鉴价值就可以了。
对于先生的第二条，我正在努力。谢谢提醒。
作者：无语东风 日期：2009…03…02 09：19
作者：cyr_000 回复日期：2009…03…01 17：20：21
呵呵，上来胡说两句。
感觉从改变厂容厂貌做切入点很好，但到后来有些过于着眼细节而忽视全局的关联性了。个人觉得从抓职能入手，抓点而不抓面、站于高地。经理人要懂得方法，用魅力和能力、魄力、压力来逐级传递你的理念并形成良性的循环互动链条。
记住了。
谢谢先生。
作者：无语东风 日期：2009…03…02 09：22
作者：zxfld 回复日期：2009…3…1 21：07：06
以上几位对楼主的回复都挺好，碰到这么个状况确实要先冷静下来观察了解一段时间，急于求成或高压政策只能得到表面现象，导致后果楼主已经开始体验了—不满、告状。本人观点和上面几位差不多，建议楼主先去车间了解情况，不要光开什么会议，会议能了解的大多都是表面问题，实际问题去基层了解更真实。待找出问题症结后就比较好处理了，另楼主也可以看下是否公司的工资结构是否合理，能否最多的调动积极性。
我明白了。
第一，要多到生产线去看实际问题。
第二，检查一下公司的工资结构。
不过要在这里解释一下，因为老板性质很急，我必须在短期内让老板感觉到这个厂有所变化才行，所以表面上的工作做得多了一点。希望先生能够理解。
作者：无语东风 日期：2009…03…02 09：36
作者：pml123456 回复日期：2009…03…02 08：29：18
记得很早前有一个帖子是说生产管理的，有一个人进了一家企业，然后说三天就给了一个报告，结果老板很满意，然后说自己想如何如何做， 当时我就说，三天可以发现问题是非常可笑的事情，发现现在楼主也是这样的情况，一来就发现很多问题，原则上说对于小企业，当然有很多问题，但是如楼主这样去做，基本上三个月就已经完蛋，下面是我的几个看法：
我明白先生的意思。我会反思自己这些天的工作。
1，品质第一，对于小的企业，其实对于很多大的企业都不是这个观点，品质不是第一的，品质要保证一定的水准，特别对于小的企业，目前形式下，你花费很多时间去搞品质，就会出现很多的问题
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我完全同意先生的看法。
我保证短期之内不会花太多的时间用在品质上。
毕竟，短期之内赚钱才是第一位的。
2，同老板谈话，好或者坏，如果你这样想，你们原来不是认识你会这样做吗？
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我不太明白先生这句话的意思。
3，对于小厂的做法千万千万不要拿大厂的做法来，一上来就什么5S 什么7QC，什么JIT等等东西，先去考虑老板最喜欢什么，要赚钱，赚钱的方法只有一个就是出货才可以赚钱，故首先要做的是如何搞好出货，组织人员一切为了出货服务，其他的什么情况都不要管，你现在还在管什么经理还有问题，真的是精力太多了
百分之一百地同意。
短期之内一切为了出货服务。
4，当你精力集中在出货的时候，你就发现物料的供应，计划的安排，品质的监控，对于修理货品的处理等等各种各样的问题，而这些问题才是实实在在的困扰公司发展的东西，然后挑选你熟悉的
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我正是这么想的。
所以今天下午就会召集装配部的人员开会，
讨论装配效率问题，
必须把每日出货数量提高上来。
，去理顺他，如你熟悉品质，然后就不要当自己是什么总经理，200多人还什么总经理，说出来都笑死人。让品质部全力去配合生产出货，只要达到一般的水平就可以了，最主要的是让品质部当前面去帮助生产部去控制坏品，如果你的下属不配合，你就可以先拿这个部门开刀了，毕竟这个部门是你最熟悉的
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我明白了。
5，当你处理好出货的情况，公司已经可以正常的运作的时候，老板对于你的信任度和下属对于你的认可程度达到了很高的地步的时候，开始回顾公司的做法，不过请千万不要搞的太复杂，没有必要，200多人。
完全同意先生的说法，短期全力出货。
6，不要开这么多会，大家中午吃饭的时候讲两句就可以了，又联络感情，又节省时间（你们应该有饭堂吧）
我是坚持每天在饭堂吃饭。但是在饭堂开会暂不现实，因为我们饭堂没地方开会。而且我认为有些事情可能还只有开会才能解决。
7，如果有机会把所有的经理全部降一级，这么个小厂还这么多经理没有必要，一个不需要这个职能，另外也让人失去了奋斗的目标
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短期之内恐怕做不到。
8，对于工资低的问题，请找一个帖子叫我的公司为什么战无不胜（大概这个名字）
我会找一下的。
先说这么多，总结就是说，先解决老板最想解决的问题，如赚钱，然后在局部改善，最后再优化
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我会记住先生的所有的话。
另外，特别感谢先生写了这么多来帮我。而且很多东西都恰恰是我想要做的。
再次感谢。
作者：无语东风 日期：2009…03…02 12：47
作者：canghaiyisu520 回复日期：2009…03…02 11：22：52
好帖子，但是感觉你到这个企业以后，是刚刚起步，比如说你整体的思路应该是什么样子的，这个企业的现状是什么样子的，感觉你现在仍然处于解决战术问题的阶段，没有系统地想好自己的思路；另外和老板的关系必须处理好，协议的内容必须全面，对双方的权责一定要划分清晰。
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整体的思路是这样：
一、先将卫生、考勤及招聘做好。
二、先将出货数量提高，公司先赚到钱再说。
三