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今天装配线依然缺料，原因分别有：
一、质量问题，装配间隙大。
二、冲床坏，但未及时上报，导致排单错误。
三、某原材料15号到货但今天上午IQC还未检验。
四、某素材注塑部15日即啤完但今天上午经多次催促还未入仓。
五、喷涂后UV检验不过来。
今天下午3点钟会开会讨论这些问题。
作者：无语东风 日期：2009…03…17 13：58
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…17 13：44：13
最近两天生产线一直不顺，每天产量均在6~8K之间。
比起以前每天 5K 有了些进步，虽然不多，而且稳定在这个水平，说明起码进步了。
东风兄为何不评价下之前我的回复，请指出些不足的地方，我也可以学习呀。
另外，对员工需要多讲些口号，宣传。对中层加强检查，执行。对高层加强沟通，协调。
不好意思，不是不想评价先生的回复，而是回复太多，我一下子回复不过来。而且每天在生产线上，每天都在开会。。。。。。
我看过先生的回复，其实先生说的都是实实在在的办法。我非常赞同，而且我事实上也是这么做的。
感谢先生对本帖的关注。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 07：44
作者：heixuel 回复日期：2009…03…17 14：56：17
本帖我已用了近2小时全部阅完。我对东风兄还是有点怀疑，从以上文章35万，500强，很多 经理等字眼。。。。在下感觉东风兄年纪不大，年轻有冲劲，值得学习，但年轻又有缺点，也是冲动。急功近利，当然就会有时分不清主次，分不清轻重。在线也是空降从事生产管理，但我有一个原则，找问题，一次我从不会列5个。无论什么问题，原因主要的都不会超过5戈，甚至3个。
谢谢先生的回复。我看到先生回复了很多，但因时间问题，不能一一回复，请谅解。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 07：49
作者：昨日重现o 回复日期：2009…03…17 18：44：06
现在我的上司见我都是面对笑容的；因为我做好了我的工作。周末聚会开销都是我出；他还在开公司配的车；而我却开我自己买的车。他几次都对我讲；虽然我当你的老大；可我还没你有钱；顶着个总经理的招牌有什么用；甚至有把总经理的位置让我给我的打算。
谢谢先生的鼓励。
但是做老板，暂时我还没去想过。我的性格中有我自己的弱点，可能不太适合当老板。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 07：51
作者：天杀的黑眼圈 回复日期：2009…03…18 00：52：15
完全同意先生的看法。
这也正是我为什么介入很多细节的原因。
小厂里的总经理，只是一个好听的称呼罢了。其实就相当于一个工厂经理。
其实，如果你了解我的意思的话，我是不希望你介入细节的。
什么买椅子啊，修卡钟，这该是你干的事吗？
我不是说要官僚，官傣绝对是错误的。但，去帮部署做他份内的事情更不对的。每一件事情，特别是这种工厂作业——都要有相应的人做，给他权力的时候，就是给他责任。买椅子的事情没人负责吗？有人负责就应该问他，让他去找办法解决——做不好就是他失职，做好就给他鼓励。修卡钟没人负责吗？
你虽然不是总经理，但还是工厂经理！你不是海军陆战队！
你是管理人员，不是高级技工。
你还真不是赵括，赵括是光会想会说，不会做。你是光会做，不会想不会说。
你自己在做事情前有没有先想清楚这些问题？——工厂高效而持续的运转起来需要一个什么样的循环流程？这个流程包含哪些工作？这些工作要怎么细化？细化完的工作怎么量化，然后分配到各个位置上的员工身上？每个员工身上负责什么样的事情？
你还要思考你要怎么检验这些事情的完成情况——你需要哪些部门给你什么样的报表，什么时候给你报表？报表内容要有哪些？怎么分析这些报表所能反应的情况？有哪些事情是没有报表的，你要怎么去确定它的完成情况？
你首先脑中要有基本的轮廓。然后你才能对照现在工厂的情况，你才会了解哪里多了，哪里少了，哪里缺了，哪里多余了。你才会了解这个流程为什么转不起来的原因。
然后开会也罢，沟通也罢，清楚的告诉你的部属他们该干什么，干多少，现在干得怎么样，你希望他干到什么程度。干到了会有什么样的鼓励，做不到会有怎么样的处罚。给予他们权利去处理他们份内的事情，同时让他们背上相应的责任。
你如果连自己要把工厂规范成什么样都不知道，你还怎么来规范工厂？一开始，你是设计师和资源分配者。等你把体系建立起来，你就是裁判。
你不是技工。
不要当抹布！
谢谢黑眼圈兄。
我想我知道该怎么做了。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 07：52
作者：芃森 回复日期：2009…03…18 01：12：32
个人认为东风兄很谦卑 做事绝对有自己风格和主见 低调果断 执行型人才 他找对人了 比整天搞战略的人优秀何止百倍 只是对大局掌控缺乏信心 环节整合如此之好 何患大局 继续关注 支持你
谢谢先生夸奖。我会继续努力。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 08：19
根据昨天的生产状况，经过与各部门沟通，制定以下规则：
一、自今天早上8：00起，UV后的全检正式划归喷涂管理；
二、各部门每个班次完成产品必须在该班次人员下班前转交仓库；
三、生产中出现异常不能按生产计划完成时必须立即通知PMC；
四、来料后IQC必须在半个工作日内完成来料检验并移交仓库。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 09：38
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…18 08：07：05
有个问题请教下东风兄及在座的各位：
就是空降的时候，威信没有树立起来之前，肯定有部分下属不听你的，挑战你的权威，觉得你不懂公司文化，不懂产品。你让他做的事情，他觉得是表面工作，没有意义，他不做，甚至跟你对着来，请问如何处理？
谢谢。
这个问题恐怕说来话长：
第一、作为管理者要迅速表现出自己的水平，让下属佩服（可以采用培训或指导等方法）；
第二、管理者要以身作则，自己都做不到的事情不要要求下属去做：
第三、管理者不要唱太多高调，不要口是心非，自己都不相信的空话套话最好一句都不要说；
第四、言必行，信必果；
第五、每一个决策都要符合大多数人的利益，符合公司利益；
第六、执行要坚决，态度要谦和；
第七、要敢于碰硬，对于硬骨头找到充足的理由坚决清理；
第八、清理那些不听话的硬骨头时一定要有充分的理由，而且这些理由要取得大多数人的理解，尤其是上级的理解；
第九、清理硬骨的理由要实在，最好有书面的证据；
其实我在这方面也不是很在行，只是谈一下想法，如果不对，请谅解。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 09：42
作者：昨日重现o 回复日期：2009…03…18 08：57：26
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…18 08：07：05
有个问题请教下东风兄及在座的各位：
就是空降的时候，威信没有树立起来之前，肯定有部分下属不听你的，挑战你的权威，觉得你不懂公司文化，不懂产品。你让他做的事情，他觉得是表面工作，没有意义，他不做，甚至跟你对着来，请问如何处理？
谢谢。
立即与他展开对话，动之以情晓之以理．首先肯定他的工作，同时告诉他你对他很重视，知道也希望在你的工作岗位上你能做的比我更出色．同时加紧你的选材和培训速度，为降低此岗位风险赢的时间．当你自己选拔的人才能顶起来的时间不要和他废话，要干就好好干我一样支持你，不干请让贤．
=
这位先生说得非常好。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 09：46
给关心这个帖子的所有朋友们汇报一个好消息：
今天装配线四条线全部正常，至少到现在都在正常生产。
这种情况是我来这二十天来的第一次。
如果今天一天能保持的话，今天的产量会超过12K。
我现在的核心目标就是抓住出货，只有快速出货，才能赚到钱，也才有继续深化管理的空间。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 10：02
昨天跟老板进行了沟通。中间出现了一些争执。
主要原因是老板性子比较急，他承受了太多来自客户的压力。但是对于他这些要求我认为不合理。最终是这样结束的：
我说：“老板，我们都是为了公司，只是方法不同对不对？”
老板说：“对。我知道你最近很辛苦，而且兢兢业业地在改善。”
我说：“其实来之前我就想好了解决我们相互之间争执的好办法。”
老板愣了一下，问：“你有什么办法？”
我说：“我有我们两个人之间的协议。”
老板呆了两秒钟，突然之间放声大笑。
此问题算顺利解决。
这就是我当初要坚持跟老签协议的原因。
这个方法管用，但是不能多用。
这也正是我为什么从第一天就抓出货的原因。
最彻底的解决办法就是快速出货，快速扭亏为盈。只要赚到钱，这些问题将永远不再是问题。
作者：无语东风 日期：2009…03…18 13：47
作者：buterflylovers 回复日期：2009…03…18 13：26：50
作者：无语东风 提交日期：2009…3…18 9：38：00
作者：archdiablo 回复日期：2009…03…18 08：07：05
有个问题请教下东风兄及在座的各位：
就是空降的时候，威信没有树立起来之前，肯定有部分下属不听你的，挑战你的权威，觉得你不懂公司文化，不懂产品。你让他做的事情，他觉得是表面工作，没有意义，他不做，甚至跟你对着来，请问如何处理？
谢谢。
第一、作为管理者要迅速表现出自己的水平，让下属佩服
第二、管理者要以身作则，自己都做不到�