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者，我们可以使用的工具毕竟很有限。通常，我们不能使用锤子、锯条以及重型设备，甚至计算机来处理我们现实中的管理工作。领导的精髓在于沟通，沟通占了我们98％的时间。我们必须对我们用时最多的领域——沟通（文字）领域作一些必要的规范。
字典不同于计算机，它是领导使用的最基本的工具。字典中有多种对“使命”的定义。在本文中，最适合的定义应是“意图，存在的原因”；而远景目标则是“我们寻求、创造的未来景象”，而价值观则清晰地表达了我们追寻使命过程中的生存方式。矛盾的是，如果一个组织的使命确实有激励作用，那么事实上，它是永远实现不了的。使命给了我们前进的方向，而不是给我们工作清单。它指明了方向，而不是目的地。它告诉组织的各个成员为什么他们要在一起工作，他们打算怎样为这个世界做出贡献。没有使命感，我们就没有根据来判断为什么目标、结果比其他更为重要。
但是，仅有使命的陈述和以使命为导向是完全不同的。真正以使命为导向，意味着组织的重大决策应符合使命的要求；以使命为导向，意味着人们可以反对、且必须反对那些他们认为与使命无关的指令；意味着不断思考、不断明晰使命是每一个员工的职责。正如阿里德·格斯所指出的那样，使命代表着一个组织中的某种共同抱负和最基本的认同感。但相比较之下，多数组织对使命的陈述都只是一些很好的想法，对于某些人可能很有意义，但组织中的多数人对使命了解甚微。在多数组织里，没有一个人敢于向某个根本不符合使命的决策挑战。换句话说，大多数组织屈从于权势而非使命。
这也给了我们一些启示——为什么以使命为导向是这么困难。因为它直接、根本地动摇了权势的中心。从本质而言，以使命为导向意味着当权者并非权势中心。相反，一个组织的指导思想才应是其真正的权威。记住这句话，“我们将把这些事实作为你的呈堂证供……”一个真正民主的管理机制并非源于投票表决或其他某种特殊机制，而是源于一种信仰，即权威最终源于思想而非人。要做到真正地以使命为导向就必须做到这样的民主方式：使命比老板更重要。还没有多少组织有这种能力来进行管理。
尽管对我们而言，这或许是个颇为崇高的理想，但以使命为导向的行事方式是极具挑战性的。我们都是权力主义者。对于我们多数人而言，权力是我们所知道的唯一管理方式，它始于我们从前所受的学校教育。而以使命为导向，并以价值为取向，就是我们都要以极高的水准来衡量每个人的行为。此外，从本质上来说，使命是模糊的、抽象的。而基于“数字”、习惯、以及未察觉的潜在的情感因素来决策会更容易些。而以使命为导向则要求每一个人不断地思考。
但以使命为导向是可以做到的，而且一旦做到这一点，它便极为有效。世界上市值最大的商业公司不是微软、通用电气或松下，而是维萨（VISA），它在1997年的年销售额超过1。25万亿美元。如果依照一般金融惯例将维萨公司的各个不同成员组织的资产负债表合并再加以评估的话，其市值估计将超过3；330亿美元。但维萨并不是普通意义上的公司，它拥有20；000名投资人，用维萨公司的奠基人、首席执行官迪·霍克（Dee Hock）的话来说，这20；000名投资者之间同时是“顾客、供应商兼竞争对手”的关系。维萨公司的创新管理体制就是从不断明晰自己目标的艰苦努力中建立起来的，几年后他们将自己的目标定位于“建立世界第一大价值交换体系”。霍克说：“你所要做的最难的一项工作就是真正领悟企业信仰的目标和原则。”霍克说：“但是如果没有企业目标，我们就无法建立一个自我约束的企业。而在一个自我约束的企业里，你可以在任何范围内、任何层级里有条不紊地平衡决策与控制。”
物超所值的选择，你够精明吗？ 188
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创新的实践（二）
发表时间：2007…2…9 14：57：50 阅读次数：53
界定远景目标
创新的第二个要求是界定结果，从某种程度而言要比了解目标要容易一些。经理是讲究实际的；他们最终关心的是结果，他们关心如何取得结果，而不只是为什么取得结果。这里潜在的危险是：短期目标会与大方向混淆起来。这里再一次证明语言的重要性。从语义上而言，远景即是我们所追求、创造的未来景象。远景与预期结果是同义词。因此，远景目标是我们一个实实在在的创造未来工具，而不是一个抽象的概念。远景可以是长期的或中期的目标。多种远景可以共存，它们在不同的阶段满足人们不同的追求。
没有远景的领导者不能界定他们所希望达到的、最终可以评估的目标是什么。尽管使命是一切之本，但光有使命是不够的，因为，从本质而言，仅仅对照使命，我们无法衡量和评估我们所做的事情。为此，我们必须郑重宣布我们的远景，也就是：“我们所追求、创造的未来景象”是什么。
因此，以结果为导向的领导者必须具备使命和远景。如果没有目标，结果就变得毫无意义。使命为我们的长途旅程注入了激情和耐心，而远景则能使激情得以延续。许多风险投资的失败正是因为只有激情而无耐心。明确使命和远景是我们行动上的需要，也是精神上的需要。使命给予了我们一盏引路明灯，一个能使你权衡长、短期压力的长期目标。远景则把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导我们如何分配时间、精力、和资源。根据我的经验，只有激荡人心的远景，才能唤起深层目标（使命）的活力。
人们能将激情自然地倾注于使他们激动不已的创造活动中。使命和远景结合起来满足了一种深层次的需求：它使人有了一个目标，一个存在的理由。我们中大多数人相信世界上有些金钱买不到的东西。每个伟大的事业之中的激情都来自于人类深层次的一种渴望：做一些不同凡响的事情；激情出自奉献，而非索取。
以上说法听起来似乎很好，但是如果仔细推敲之后便会发现，这些说法与当今社会的现实是背道而驰的。注重投资回报是现代工业社会人们做事的准则。因为，当今的人们普遍认为工作是为了得到物质回报。因此，创新的真谛不但威胁着业已建立的权力关系，而且也与我们的文化习惯相悖。
“人们做事是为了报酬。”在许多人的眼中，管理意味着创造出一套正确的激励和奖赏机制，使人们能做组织需要他们做的事情。正如戴明（W。 Edwards Deming）一针见血地指出，所有的组织管理机制几乎完全是建立在外部激励基础上的。这纯属X理论的思维方式。这就是为什么，戴明在晚年时，曾说道，“人们毁在自己建立的管理机制上。”这也许并不是我们的初衷，但它是我们这种行动所导致的结果。如果我们不将人类看成是以酬劳做事的话，那么为什么我们要花这么多时间来考虑激励机制呢？
只要问一问员工，高级管理层是否认为人们每天工作的真正目的正如戴明所说“寻求工作中的快乐。”——这是一种源于内心的自我激励，是当今管理中极为难得的。工作中的快乐来自于对目标的忠诚。快乐是个体和组织成功所需的激情、耐心、和毅力的源泉。但是，作为领导者，若不能培养一种环境使这些激情充分发挥出来，人们是不能界定那些与他们深层的使命相关结果的。
有不少以原则、价值为导向的组织，但大部分组织则是充斥着大批犬儒主义者（愤世嫉俗者）。造成大批犬儒主义者的原因是对组织的失望。常言道，“揭开任何一个愤世嫉俗者的外壳，你看到的是一个失意的理想主义者。”你给你的组织做演说，要他们坚持崇高的理想或为一个更加美好的世界做出贡献时，许多人会内心犯疑。（如果他们是在公司里工作，他们几乎肯定会内心犯疑的。）这种内心犯疑的反应是期望受挫的产物，这也是有那么多公司无法创新的原因。他们很怕把妖怪富于激情的目标放出瓶子来。若组织有一个很好的目标，激情将会是强大的动力，但如果受挫，它也是非常危险的。
物超所值的选择，你够精明吗？ 188
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创新的实践（三）
发表时间：2007…2…9 15：01：51 阅读次数：53
评估结果
创新的第三个要素是评估。我们必须不断地评估如何能最佳使用我们有限的资源。作为经理人，我们都知道评估是什么；它是所有管理行为的基本活动之一。
评估由两部分组成，测量和诠释。其中，第二点也是评估的难点，就是诠释，它需要我们的理解、参与、和身体力行。也许用统计学的方法对一个行为进行测量结果并不令人满意，但如果你真正参与到员工的各种工作之中，你会看到人们都在努力地工作和学习。他们也许正处于某些重大突破的前夜。那些片面和肤浅的、不完善的评估会扼杀学习。正如汉欧福保险公司（Hanover Insurance）前任首席执行长官比尔·欧本任（Bill O Brien）所说，“经理人总要将萝卜拔起来看看他们是怎样长的。”因而，评估的前提是认知和理解，没有这个前提，任何形式的评估都会将把我们引入歧途。没有真正的参与和完全的理解，只是一个局外人坐在那里作评估，任何有效的评估方法都会失效的。
但仅仅有认知是不够的，还有其他问题，正如德鲁克所指出的那样：在评估结果之后，我们必须愿意放弃那些对组织无用的东西。放弃通常先于创新。放弃过去是为创新做准备，也许这听起来又太简单。
但是，我们深知放弃那些无用的东西对一个组织而言有多难。不再做那些已经做了多年的事情吗？免去一个毫无威信人的职务吗？欧本仁说，“我很为那些不能开除一个当事人，却因此开除成千上万不相关的人的组织担忧。”放弃之所以对组织而言是一个具有挑战性的事情，是有许多原因的。
要做到放弃，第一步是要做到坦诚，要创造这样的一种环境：在关键时刻，某个处于危机中的人能告诉他的上司“这行不通！”；要创造这样的文化氛围：人们能自由地发表他们的言论而不用担心被报复，这对大多数组织而言是一个极大的挑战。
有多少次员工在正式开会场合中所说的话与聚在一起聊天的内容是完全不同的？有多少次真正的会议不是在会议室召开而是会后在走廊里或是在卫生间中召开的？你是否注意到在这些会议中，那些提出高明问题的人总是在说：“真无聊。”此外，你是否注意到一面是人们在会议上真正地畅所欲言，而一面那些熟知内幕的人则总是言不由衷。当一个初出茅庐的销售人员，一位年轻的女士（或一位年长者），告诉上司某件事情行不通的时候，那些假装开明的公司会即刻否决那些不受欢迎的建议。
在我所遇到的组织中，没有一个组织能幸免与此。甚至世界上管理最好的公司也无法做到这一点，这个理由世人皆知：正式会议并不是讨论和解决问