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后来才知道日本人只不过表示听明白了我的意思而已，除此之外，别无
他意。”
第二种沟通障碍是一方虽已知悉却未能理解另一方所提供的信息内容。
这是因为接受信息者对信息的理解受其职业习惯、受教育的程度以及为某些
领域内的专业知识所制约。有时表面上看来，接受信息者似已完全理解了，
但实际上这种理解却常常是主观、片面的，甚至往往与信息内容的实质情况
完全相反。这种情况是有关沟通障碍案例中最常见的。如一次关于成套设备
引进的谈判中，某市的谈判班子对外方所提供的资料作了研究，认为对方提
供的报价是附带维修配件的，于是按此思路与外方进行了一系列的洽谈，然
而在草拟合同时，发现对方所说的附带维修配件，其实是指一些附属设备的
配件，而主机配件并不包括在内，需要另行订购。这样，我方指责对方出尔
反尔，而对方认为我们是故意作梗。事后中方仔细核对原文，发现所提及的
“附带维修配件”只是在谈到附属设备时出现过。而中方误以为对所有设备
提供备件。其实，这种僵局是完全由于沟通障碍所造成的，是我方未能正确
理解对方的意见，作了错误的判断所造成的。
第三种沟通障碍是一方虽已理解却不愿接受这种理解。因为他是否能够
接受现实，往往受其心理因素的影响，包括对对方的态度、与对方以往打交
道的经历，以及个人的成见等。我国曾获得一笔世界银行某国际金融组织贷
款用以建造一条二级公路。按理说，这对于我国现有筑路工艺技术和管理水
平来说是一件比较简单的事情。然而负责这个项目的某国际金融组织官员却
坚持要求我们聘请外国专家参与管理，这就意味着我们要大大增加在这项目
上的开支，于是我们表示不能同意。我们在谈判中向该官员详细介绍了我们
的筑路水平，并提供了有关资料，这位官员虽然提不出疑义，但由于以往缺
乏对中国的了解，或是受偏见支配，他不愿放弃原来的要求，这时谈判似乎
已经陷入了僵局。为此，我们就特地请他去看了我国自行设计建造的几条高
水准公路，并由有关专家作了详细的说明和介绍。正所谓百闻不如一见，心
存疑虑的国际金融组织官员这才总算彻底信服了。
由于谈判主要是靠面对面地“讲”和“听”来进行的。即使一方完全听
请了另一方的讲话，予以了正确地理解，而且也能接受这种理解，但仍并不
意味着就能完全把握对方所要表达的思想。孔子讲过：“书不尽言，言不尽
意”。可见，有时沟通障碍还由于表达者本身的表达能力有限造成。在不少
国际商务谈判中，由于翻译人员介于其中，双方所有的信息在传递过程，都
要被多转换一次，这种转换必然要受到翻译人员的语言水平、专业知识、理
解能力以及表达能力等因素的影响。依据传播学理论，这些影响因素就构成
了对传播过程中的信息起干扰作用的“噪音”。噪音干扰使一方最终接受的
信息与另一方最初发出的信息之间形成了一定的差异性，这方面的例子很
多，不胜枚举。
信息沟通一般不仅有真实、准确的要求，而且还有及时迅速的要求，涉
外谈判中的翻译人员主要从事现场口译工作，即要将一方发言立即用另一种
语言传递给另一方，这增加了信息准确传递的难度。有一个非常流行的游戏：
在教室里，教师将同一句话写在若干张纸条上，交给第一排学生，让他们看
过后立即悄声传给后排同学，以此类递，看哪一列传话最快，同时最后一名
学生所得信息与纸条上的原话又最吻合。可结果往往是最后一排学生中谁也
不能提供完整的答案，有的甚至与原话大相径庭，闹了笑话。使用母语传递
信息尚且如此，以非母语来迅速传递信息就更难免信息失真了。
信息传递过程中的失真会使谈判双方产生误解而出现争执，并因此使谈
判陷入僵局。除了口头传递会导致信息失真以外，对文字材料的不同理解也
是双方沟通中产生误解的原因之一，这同涉外谈判中口头翻译的情况相类
似。因此，谈判双方对确定何种文本的合同为准，合同条款如何措辞都会非
常谨慎，双方都想避免由于对合同的不同理解而造成对自身的不利影响。尽
管人们重视合同的语言问题，但由此产生理解上的差距仍时有发生，因此合
同的执行陷入僵局，并使谈判人员重新回到谈判桌前，这些都是由于沟通障
碍所造成的。
人员素质
谈判人员素质始终是谈判能否成功的重要因素，尤其是当双方合作的客
观条件良好、共同利益较一致时，谈判人员素质高低往往会起决定作用。
我们已经详细讨论了谈判中各种风险状况及其缘由，我们指出除谈判人
员因素质本身需对某些风险负责外——事实上，谈判人员的无知，好自我表
现，怕担责任等不仅会给谈判与交易带来风险，而且也是造成谈判僵局的重
要原因——在总体上，有些风险是否产生以及损失大小也在一定程度上取决
于谈判人员素质，如果对这种风险的预知存在严重差异，双方在谈判中对于
利益的考虑与划分就会不一致，于是谈判就极易陷入对峙状况。
在深入分析由立场性争执、强迫手段、沟通障碍引起的谈判僵局的原因
中，我们已经发现谈判人员素质缺陷的影子。除此之外，不适宜地采用隐瞒
真相、拖延时间、最后通牒等手段也是导致谈判过程受阻、对方感情受损的
经常性原因。这些手段的失误追根究底大多在于谈判人员素质方面。
因此，无论是谈判人员作风方面的，还是知识经验、策略技巧方面
的不足或失误都有可能造成谈判僵局乃至败局。这也就是反复强调谈判人
员素质重要性的原因所在。
合理要求的差距
如果谈判僵局都是由上述各种原因造成，那么这些僵局无论以什么形式
出现，就其本质而言，谈判僵局与合作项目背后所隐含的一致利益相比较就
显得缺乏理性。因此看来，谈判的这类僵局似乎都是可以避免的，或至少是
可以被打破的。
然而，当你走进一家汽车商店，看见一辆标价
10000美元的红色敞蓬轿
车，你情不自禁地想买下来。但你手上只有
8000美元，并且你最多也只愿付
这个数。于是你与店主开始讨价还价，你调用一切手段想证明你非常渴望得
到这辆车，并运用各种技巧让店主相信你的出价是合理的。你达到了被理解
的目的，可是店主只愿打
5％的折扣，并告诉你这是他的最优惠条件了。这
时谈判已陷入僵局，其实谁也没有过错，从各自角度看，双方坚持的成交条
件也是合理的。只要双方都想从这桩交易中获得所期望的好处而不肯作进一
步的让步时，那么这桩交易就是没希望成功的。究其原因，就是双方合理要
求差距太大。看来，你无法用
8000美元得到那辆红色敞蓬汽车。
许多国际商务谈判与此相仿，即使双方都表现出十分友好、坦诚与积极
的态度，但是如果双方对各自所期望的收益存在很大差距，那么谈判就会搁
浅。当这种差距难以弥合时，那么合作必然走向流产。比如，世界橡胶业某
跨国公司自侍拥有世界上最先进的工艺技术，它在全世界各地设立合资企
业，都要求占有
50％以上的股份，并声称否则就不转让技术。近百年来，它
的这种方针一直没有改变。九十年代初，它很有兴趣来华投资，并选择我国
某主要轮胎公司作为合作对象，拟在中国设立合资企业。但当中方根据自己
在国内市场的地位，提出中方必须占
50％以上股份时，该跨国公司宁愿放弃
中国这位最好的合作伙伴，退而求其次。当然，这种合理要求的差异也不一
定不可通过谈判来弥合。另一家跨国公司是世界电气领域的领导者，它同中
国企业谈判建立合资企业时，原本也坚持这种控股政策，后来通过反复沟通，
不断增进彼此了解，双方认识趋于一致，即要致力于长期合作，着眼于长期
利益。于是，外方最终同意在合资企业中只要拥有
30％的股权，而不影响其
先进技术向合资企业的转移。
当然谈判就此暂停乃至最终破裂都不是绝对的坏事。谈判暂停，可以使
双方都有机会重新审慎地回顾各自谈判的出发点，既能维护各自的合理利益
又注意挖掘双方的共同利益。如果双方都逐渐认识到弥补现存的差距是值得
的，并愿采取相应的措施，包括作出必要的进一步妥协，那么这样的谈判结
果也真实地符合谈判原本的目的。即使出现了谈判破裂，也可以避免非理性
的合作——这种合作不能同时给双方都带来利益上的满足。有些谈判似乎形
成了一胜一负的结局，实际上失败的一方往在会以各种方式来弥补自己的损
失，甚至以各种隐蔽方式挖另一方墙脚，结果导致双方都得不偿失。
所以谈判破裂也并不总是以不欢而散而告终的。双方通过谈判，即使没
有成交，但彼此之间加深了了解，增进了信任，井为日后的有效合作打下了
良好基础，这看来也并非坏事。可以说，在双方条件相距甚远的情况下，一
场未达成协议的谈判也可能带来意外收获。只要冷静地、审慎地看待谈判结
果，就会发现达成协议并非是谈判的唯一目标，在许多情况下，即使谈判没
有成功，也会为谈判者带来收获，当然这不是直接的收获，而是间接的收获，
从这一点看，经过长时间的谈判，最终未能达成协议不一定就是坏事，有时
倒是有意义的好事。
尽管造成谈判僵局的原因很多，但究其原因不外乎上述几种。当我们确
切把握导致一个僵局的症结所在，我们也就如同大夫找到了病因一样，接下
去的任务就是要对症下药，开出有效的药方了。在一场商务谈判中，僵局的
发生常常是难免的。然而僵局又是为了被打破而存在的，否则任何谈判都有
可能是一场徒劳无益的空谈。
突破僵局的技巧
要突破僵局，除了要了解僵局产生的原因之外，还要了解僵局的具体内
容和原因，要搞清楚谈判双方是在哪些环节上产生了分歧，是价格问题？还
是责任分担问题？抑或是合同条款与国家某些政策规定存在矛盾？等等。在
这样的基础上，就可进一步来估计目前谈判所面临的形势，我们要研究先前
谈判的备忘录，认真检查一下自己曾经作出的哪些许诺和自己可能在哪些问
题上存在的不当之处，并进而认真分析对方为什么在这些问题上不愿意让
步，困难在什么地方，特别要想方设法找出那个造成僵局的关键问题（Key
point），找出对方在谈判中起制时作用的关键人物（Keyperson），然
后，要认清自己在谈判中受哪些因素制约，如时间制约、资金制约、国家政
策规定制约等，并主动做好与有关方面的疏通工作，寻求理解、帮助与支持，
通过内部协调，我们就可对自己的进退方针、分寸作出大致的选择。随之，
我们就要认真研究突破僵局的具体策略，确定整体行动方案。最后，一候各
项准备工作完成，就可实施突破�