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描述及相应的语录。相反，你在完成“优势识别器测试”并收到你的标志主题报告后，不妨先读与你的主题有关的段落，然后从那里开始。
你如何完成优势识别器测试？
如果你刮开封面左下角，就会看见一个个人代码。记下这个号码，然后接通互联网，点击以下网址：。strengthgfinder。
根据提示操作，并适时输入你的代码。（为了完成测试，你需要一个28。8或速度更快的调制解调器，4。0版或速度更快的Intemet Explorer；Netscape或AOL）。优势识别器测试将先向你展示一对陈述作为例子。其后，就会出现正式的配对陈述。
你在完成测试时，务必记住，你应不假思索地回答。避免对你的回答进行过细的分析。如果你发现自己对部分陈述作出“居中”的回答，不必担心。优势识别器测试意在分离出你的标志主题。如果一对陈述的任何一方都未引起你的强烈反应，或者两个陈述对你同样适用，那就很显然，这对陈述并未接通你的一个主导主题。无论哪种情况，回答“居中”都是适宜的。
最后让我们再说一句帮你放宽心的话；我们发现有的人对参加测试忐忑不安，因为他们担心自己的标志主题不是“好的”主题，这种担心是毫不必要的。一个孤立的主题无所谓好坏。它只是一种贯穿始终的模式，既可能培养成为一种优势，也可能被荒废，毋庸 言，当你完成优势识别器测试后，你即刻对自身五大主题作出的反应恰恰会受到这些主题的影响。例如，如果你发现“行动”是你的标志主题之一，你很可能马上就想知道你能用这个新发现来干什么。如果你的五大主题之一是“分析”，你马上就会猜测我们是如何从你的回答中得出这一主题的。你的最强大的主题将会始终过滤你的世界，促使你以某种贯穿始终的方式作出反应。然而，无论你有什么主题，千万不要受耳边那个挑剔的低语干扰：“你可能考砸了。”你没考砸。你不可能考砸“优势识别器测试”，因为每个标志主题都蕴藏着建立优势的希望。惟一可能的失败就是始终找不到适合你的岗位或合作伙伴，继而无法实现你的优势。
第四章
优势识别器测试三十四个主题
成就 行动 适应 分析 统筹 信仰 统率 沟通 竞争 关联 回顾 审慎 伯乐 纪律 体谅
公平 专注 前瞻 和谐 理念 包容 个别 搜集 思维 学习 完美 积极 交往 责任 排难
自信 追求 战略 取悦
成就（Achiever）
你的成就主题说明你的内在动力。它表明你始终渴望有所建树。你感到每一天似乎都从零开始。一天结束时，你必须获得某种有形的成果，如此才能感觉良好。你所谓的“每一天”指的是所有的日子——工作日、周末、休假日。无论你多么需要歇一天，如果这一天你无所事事，你就。23yanqing。会感到不满意。你体内有团烈火在熊熊燃烧。它促使你多做事情，多出成果。完成一项任务后，这火会暂时减弱，但很快重新燃起，推动你朝下一个目标努力。你对成就的不懈追求或许缺乏逻辑，甚至漫无边际。然而，它将伴随你一生。作为一名追求成就的人，你必须学会与这种隐隐的不满足感相处。它毕竟不无益处。它给你动力，使你能长久工作而不知疲倦。它不失时机地使你奋起，去迎接新的任务和新的挑战。它为你输入充沛的精力，帮助你为你所领导的班组设定工作进度和业绩指标。它是推动你不断前进的主题。
“成就”主题突出的人会这样说：
梅兰尼。K，急诊室护士：“我每天都必须攒足分，才会觉得自己成功。今天，我到班上刚半小时，可已经攒了30分。我为急诊室定购了设备。我把出毛病的设备修好了。我与手下的护士开了会。我与我的秘书深入讨论如何改进我们的电脑登记册。我要做的90件事中，已经完成了30件。现在我自我感觉真不错。”
特德。S，销售员：“去年，我是全公司300名销售员中的年度销售明显。我高兴了一整天，但不出所料，到了下半周，一切好象都没有发生，我又回到了零点。有时我真希望自己不是这样，因为它有可能使我失去生活的平衡而走火入魔。我过去常以为能改变自己，但现在我知道我天生就是这样。这一主题的确是一把双刃剑。它帮助我达到我的目标，但另一方面我希望能随意打开和合上它。可是，见鬼，我做不到。但我能控制它，并
通过关注生活中其他方面的成就，而不仅仅是工作，来避免成为工作狂。”
萨拉。L，作家：“这是不可思议的主题。它的好处是推动你不断追求新的挑战。但另一方面，你从来不觉得达到目标。它迫使你一辈子以每小时70英里的速度爬坡。你不会歇一下，因为总有更多的事情要做。但是总体考虑，我宁肯有而不可无它。我称它为‘神圣的坐立不安’，而如果它使我觉得所有的事情必须在眼下完成，那也没什么了不起。我能忍受。”
行动（Activator）注明：
“我们什么时候可以开始？”你最爱问这个问题。你急不可耐地要行动。你也许会同意，分析自有它的作用，争辩和讨论有时也不真知灼见。但你深知，没有行动，一切皆为空谈。惟有行动才能做事情。惟有行动才能出业绩。一旦作出决定，你就必须行动。别人或许会担忧，“还有些事我们不知道”，但是你不会因此而放慢步伐。如果决定通过城区，你便认定到达目的地的最快途径就是从一个红绿灯走到下一个红绿灯，而不会坐等所有的灯都变绿。此外，在你看来，行动和思考并不互相排斥。事实上，在你的行动才干指引下，你确信最好的办法是干中学。你作出决定，采取行动，检验结果，继而学习和进步。在学习的基础上，你决定你未来一步接一步的行动。如果你没有作出反应的对象，你怎么能够进步？你的答案很简单，不能。你必须不断冲锋陷阵，你必须不断走出下一步。否则，你如何保持思维敏锐我耳聪目明？这就是你的底线：你深知评判你的标准不是你的言辞，也不是你的思想，而是你的行动。你丝毫不为此感到畏惧。恰恰相反，你感到快慰。
“行动”主题突出的人会这样说：
简。C，修女：“1970年代，我是修道院院长。我们遇到了能源短缺，成本直线上升。我们有140英亩地。我每天都在那里转悠，一边琢磨如何应付能源短缺。我突然醒悟，既然我们有那么多地，就该自己打一口天然气井。我们说干就干，花了100，000美元打了一口井。如果你从未打过天然气井，你很可能不知道我当时没想到的事：仅为了解你的地块下究竟有没有天然气而打一口探井，就需花70，000美元。于是，他们开钻，用一种震动照相仪侦察到地下有气。但是他们不知道有多少，也不知道输到地面压力够不够。‘如果你再付30，000美元，我们就想法开井’，他们说。‘如果你不愿意，我们就把井封上，拿上你已付的70，000美元回家。’我无奈付了最后的30，000美元，谢天谢地，气上来了。那是20年前的事。这口井现在还在抽气。”
吉姆。L，企业家：“有人认为我急不可耐，不愿听人提到前面的陷阱和路障。我老爱说：‘我想知道我什么时候会撞墙，我要你们告诉我这会有多疼。但是如果我执意要撞墙，那你就不必担心自己没有尽职。我必须亲自试一试。’”
适应（Adaptability）
你生活在当前。你不把未来视为固定的目的地。相反，你认为未来是你在现有选择的基础上创造出来的。因此，你通过选择逐一发现你的未来。这并不意味着你没有计划。你很可能有。但你的适应主题使你能够自愿地对眼前需求作出反应，即使此举使你偏离原有计划。你与有的人不同，并不讨厌突如其来的要求或出乎意料的曲折。你对此有料在先，它们是不可避免的。事实上，在某种意义上，你期待它们发生。你本质上是一个非常灵活的人，即使工作的不同需求把你东拉西扯，你仍能保持高效率。
“适应”主题突出的人会这样说：
玛丽。T，电视制片人：“我喜欢直播电视节目，因为结果你永远无法预测。一分钟前我可能在做一个最好的儿童节日礼物的节目；一分钟后我却转而对一名总统候选人作预备采访。我想我总是这样的，我生活在当前。如果有人问我：‘你明天做什么？’我的回答总是：‘见鬼，我不知道。那要看我想干什么。’我这样做让我的男朋友发疯。因为他会计划好我们周日下午去古董市场，而就在最后一刻，我却突然改变主意，说：“不，我们还是回家读星期天的报纸吧。‘一定很讨厌，是不是？没错。但是如果看好的一面，这的确说明我能随机应变。”
琳达。G，项目经理：“单位里数我最沉着。如果有人进来说，我们没有计划对。‘我们必须在明天前做好它’，我的同事就会紧张得不知所措。可是不和为什么我从不这样。我喜欢那种压力，那种立即作出反应的需要。它使我感到充满活力。
彼德。F，公司培训师：“我想我比大部分人都更会应对生活。上星期我发现我的车窗被打破，音响被偷。不用说，我很气恼，但是这丝毫没有干扰我当天的生活。我把车扫干净，然后把这件事甩到脑后，忙着去干我当天要干的事。”
分析（Analytical）
你的分析主题向别人挑战：“证明它。告诉我为什么你的结论是对的。”面对此种质疑，某些人将发现他们自鸣得意的理论会枯萎和互解。而恰恰是你的目的。你无意扼杀别人的观点，但你认定，他们的理论必须经得起检验。你自视客观和冷静。你喜欢数据，因为它们既不包含特定的价值观念，又没有特殊的目的。有了数据的武装，你就寻找模式和关联，你想了解某些模式如何互相影响。它们如何组合？它们有什么结果？这个结果是否与所提出的理论或面临的情形相符？这就是你的问题。你将表层逐一剥开，直至揭示其中的根源。别人认为你思维逻辑严谨。久而久之，他们就习惯于请你用你的严谨思维来剖析某些人的“异想天开”和“愚钝”。但愿你的分析不要表述得太尖刻，否则，如果“异想天开”的是他们自己，他们就会刻意回避你。
“分析”主题突出的人会这样说：
乔斯。G，学校系统主任：“我天生就善于预先识别结构、模式和规律。例如，当人们在谈论起草一份赞助申请书时，我一边听，大脑一边本能地思考现有的各种赞助类型，讨论内容是否符合申请条件，甚至用什么模式来清晰而令人信服地将有关信息填入赞助申请表。”
杰克。D，人力资源主管：“当我得出一个结论时，我必须心中有数，我能用事实和逻辑思考来证明它。例如，如果有人说，我们公司的薪酬不如别的公司，我总会问：‘你为什么这样说？’如果他们说：‘我在报上看到一份广告，许诺付给机械工程毕业生比我们多五千美元。’我就会反问：‘但是这些毕业生会到哪里去工作？他们的薪酬是不是根据工作地点定的？他们会到什么样的公司去工作？是我们这样的制造业公司吗？他们的样本包括多少人？是不是就三个人，其中一人得了一个大便宜，继而拔高了平均水平？’我必问这些问题，继而确保他们的所言属实，而不是道听途说。”
莱斯利。Ｊ，校长：“