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人找来当面说清楚。
22。要用适当的语气说话，以保持愉快的工作气氛。要努力工作但不要紧
张。不要看起来很焦虑的样子。用自在而又自信的方法可以让你的部属热忱
的投入工作。
23。结合每一个成员的个人力量，使整体工作受益。菲利浦（Philip）公
司、富豪（Volvo）汽车公司和其他一些制造业方面的顶尖企业，全都引进小
组建制的观念。将技能优异的人员集合在一起，并设立小组组长的角色。
产品品质和工作满意度如果增加，员工旷职的情形也会减少，但仍然要
小心控制，避免收益减少。优厚的奖金制度所支出的奖金，可从良好品质控
制下所获得的盈余加以抵消。
24。要找出缺点，并当机立断的加以处理。进行职员辅导并加以严格的训
练。不过当你发现某些人真的不适合他们的工作时，你非得要他们走路不可。
25。当有压力产生时，你要设法帮助他们解决。不过要先弄清楚，这些危
机究竟是缺乏效率所引起的，还是努力不够的关系。
26。当有员工离职时，你不要批评他们对公司不忠实。要想一想他们为什
么离去的原因。
27。当你因为工作的关系需要和别人交际应酬时，你要对自己的一言一行
负责。你的工作小组人员随时都在注意你的一举一动。如果你和同事、部属
交际应酬会觉得很不自在的话，那你就不要尝试去做，也不必因此而觉得愧
疚。
三、激励个人
激励代表帮助人们达到他们个人的成就。你所要做的挑战是帮助你小组
里的每一个工作成员能从他们的工作中找出他们真正的需要。
28。找时间与你的员工个别谈一谈，用肯定的身体语言鼓励初级人员和资
深人员讨论他们自己的工作，注视着说话的对方以表现出仔细聆听的样子。
如果你想做笔记，要当着他们的面写，然后将你们协议的行动内容摘录下来。
为了避免不必要的误会，你只用点头表示你同意他们的看法，而不要用点头
的方式来表示你正在聆听他们说话。
29。学会结束谈话的技巧。你可以说：“好了，（从你的座位上站起来）
我想今天我们就谈到这里。谢谢你的驾临。那我们就等到28 日再碰面，然后
看看到时候工作进展的情况了。”
30。不要与你的任何一个部属太疏远，但也不要太过亲密，不论他们的职
务是什么，你对每一个人都是一视同仁、同样的尊敬。在你面前，你的部属
应该会觉得很轻松而且很自然。
与那些来自组织里的其他部门，你虽认得但却从来没有讲过话的人，主
动交谈。他们对你主动来与他们讲话的事会觉得很高兴，而一些尬尴的感觉
也会就此消失。
31。对比较灰心的成员你要给他们安慰；对那些自信过度，表现得十分热
中的成员，你要稍加约束。要提醒人们信任自己的能力，并让他们经由各种
人才训练和工作指派的方式，在个人特有的知识基础上累积自己各方面的能
力。只有当员工真正值得你称赞时，你才去赞美他们。如果你赞赏他们次数
太多，会显得你好像是在故施恩惠，或是根本没有什么诚意。
32。在会谈时不要让那些表现太过热中的员工浪费你的时间。对于爱说话
的成员，你要约束他，不要让他滔滔不绝的说个不停。用一些只能回答“是”
或者“不是”的问题阻止他继续发言下去：“所以，你是不是认为我们应该
继续坚持下去？”或者你也可以设法打断他的话：“我很感谢你如此强烈的
主张，不过让我们来听听别人的意见。凯特，你的看法呢？”
33。对你的部属要鼓励，务必让他们对自己能有很高的期望，而且要把困
难看作是一种学习的机会而不是一个棘手的麻烦问题。向他们强调好处在哪
里，那么他们就会很乐意的遵照你的指示去做你要他们去做的事：“这个礼
拜会有两个人不在公司，这正是你向我证明你已经具备升迁能力的最好机
会。”
34。要在定期的员工会谈中，检讨员工每一大的工作表现。在你要批评他
们工作表现不佳以前，最好把你对他们的表现感到满意的那部分先提出来，
这样会比较适当。
35。处理员工恶劣的行为表现时，态度要坚定。但是不要咄咄逼人。当你
对某一位员工进行辅导或是惩戒时，要明确的表示你并不是不喜欢他们，这
一切与一个人的个性没有关系。永远不要用讽刺的语气来批评他们，也绝对
不要做任何人身攻击，但是他们也非得改进他们的工作表现不可。利用一些
问题来帮助他了解毛病出在哪里，并达成共识：“当我们对顾客承诺了一件
事情，我们一定要做到，这件事非常重要，你同不同意这个看法呢？”
36。告诉他们你会密切的追踪他们的工作进展，不过你也会给予必要的支
援。你有决心，一定要看到他们在工作上有所改善。
设计奖励办法。虽然用奖金做为奖励是一件很重要的事，但是单靠金钱
做为奖励，永远是不够的。
37。除了奖金以外，还要用赏识、责任和升职等做为员工的奖励。鼓励你
的人员提出升迁的申请。永远不要因为员工杰出的成就而感觉受到威胁，而
在填补资深的职缺人员时，你也要设法从你的部属中去做考虑。
38。设置一种能让人一目了然的奖金制度，以奖励各个部门、阶层的工作
人员的杰出表现，而不是只奖励业务部门就好。公司如能获得利润，达到绩
效目标的要求，则盈余增加，这将使公司和个人同等受益。
39，员工奖励办法的设计要能吸引人，以团结你的工作人员，而不会让
他们形成勾心斗角的局面。在因维塔（Invicta）有一项员工奖励办法是这样
的：员工如果能达成一项很困难的工作目标，那么他们可获得一家舒适的乡
村俱乐部度假两天的奖赏。这项奖励政策使员工做出比平常更加倍的努力，
因为一旦员工达到目标，他们可以一起享受两天休闲度假的好日子。
40。你的薪资政策要公平而具有竞争力，对目标成就高的员工要能给予优
厚的奖赏。将公司的各项支出重新分配，公司所提供的交通车、个人的健康
保险，以及良好的福利制度等，都是一种投资，而不是成本的支出。
员工人股制度也是给予员工激励的最佳方式之一，也是鼓励员工留在公
司做长期奉献的一项最佳工具。
四、成功的激励风格
不要把作风强硬与作风凶悍混为一谈。如果你为了个人的利益和需要而
牺牲了你周围人的权益的话，那你就是一个作风凶悍的经理；反之，一个作
风强硬的经理人会严格要求部属达到其工作目标，而不会侵犯其权利和需
求。
如果你的个性倾向于凶悍式的作风，或是太过软弱，容易听从你的同僚、
部属，或是上级经理的言语的话，没关系，你仍是可以稍做改变，让自己变
得比较趋向强硬派的作风。只要你从现在开始改以强硬的面貌执行工作，那
么一种成功的管理风格便会自然而然的产生。
41。走路的步伐要控制得宜，学着让自己能在别人的“势力范围”里，仍
觉得轻松自在。举手投足要从容不迫，如果你急急忙忙，别人会以为是不是
有危机出现了。
走进会议室时要充满自信。选定中央一个最显眼的主位，然后毫不犹豫
的朝那个位子走去。注意看看会场是否有令人不舒服的地方，然后做适当的
处理：“你们如果不介意的话，我想去把空调系统打开。”一边说着一边便
向空调开关所在之处走去。
不论你和谁在一起都要表现得很自然，称呼别人的名字而不要用“先生”
或是“小姐”。
42。要做一个优秀的亲善大使。在外头要多说你们公司和你的部属的好
话。
43。当你犯了任何错误时，你要承认自己的过失，而不要装得一副错不在
我的样子。对别人的批评，反应要有风度，不要把它当作是对你个人的人身
攻击，你要聆听别人所讲的每一件事，并答应会有所改进。
鼓励你的员工也同样要能接受有建设性的批评。
44。当有问题发生时，要保持冷静。先控制住场面，然后一步一步小心的
处理问题。千万不要惊慌失措。
45。你务必要永远保持乐观的态度，不要制造不安。抽烟过多或喝酒过
度，都是焦虑所引起的一种行为，会打击削弱你的部属对你的信心。不过你
也并不需要用“安慰的手段”才叫做一个成功的经理。
46。鼓励员工与其他部门发展良好的关系。反省一下你
自己是否与其他部门的经理保持充分的联系。
激励技巧
一、即使是再小的成就也一定要赞许
——简单的一句“谢谢”就可以让部属更加卖力即使是再小的努力、再
微不足道的成就，如果经理注意到部属的认真，就一定得给予适当的赞美。
人类这种不重经济性报酬、重视精神上荣耀的想法还是相当普遍的存在。
就算是一句简单的“谢谢你了”，如果部属感受到来自上司的赞许和诚
意，也许当天下班时他的心情会较平常快活些，脚步会轻快些，搞不好还会
开心地哼上一两段曲子呢！
一般而言，要做某种激励工作时，要注意以下技巧。
·是否符合工作（公司）的营运目标？
·是否可以带来足够的利润？
·如果不做这项措施是否会造成严重损失？
·是否能把事情处理得非常完美？
·是否合乎情理？
有些经理在审核一项提案时，往往会从上述五点去考虑该提案的价值，
如果完全不符合上列五项要求，就绝对不假以辞色。碰到这种经理，大概没
有人能得到他的赞许吧！事实上如果一项提案能符合上述要点中任何一项的
要求，就已经非常值得夸赞一番了。
电力公司分公司G 经理到自己管辖内的山中工地去视察。当他发现其中
有人工作非常卖力，即使那个人做出来的成绩微不足道，他还是会趁全员集
合的时候大大加以褒扬一番。几年之后该分公司一位退休的老职员说：
“我也是被G 经理夸赞过的人，而其实我所做的只是不要让工厂里的木
墙腐朽掉罢了，G 经理甚至在朝会时和公司里的刊物上特别嘉奖我，让我受
宠若惊。当时我真的有种“死而无憾’的感觉。在公司里默默耕耘了这么久，
终于有人认同我的成绩，我当时真是觉得没有任何遗憾了。——而且这次公
司举办的退休典礼，G 经理也以来宾的身分参加了。最不可思议的是他竟然
还记得我，而且在大家面前提起当年那件事，我感动得一直掉眼泪，不知道
该怎么做才好。”
士为知己者死。G 经理就是把这个信念发挥到最高境地，而且他也因此
成为一个非常幸福的人，相信一定有不少他的部下会觉得“其实我们真是很
幸运呢！有这么了解我们的上司”。
二、不分青红皂白会产生反效果
——试着去探究事情背后的原因看部属们工作，时常可从中发觉许多缺
点。
例如上面命令他：这个月之前把调查报告交上来，结果竟发现他根本一
点都没有进行调查工作；如果在他工作进行中要调他的报告来看，更会发现
漏洞连篇。这么做做看不是很好吗？这么做是不行的啦！——如果你不亲自
一一督导，他就似乎是什么事都不会做。如果是新职员，当然需要�