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摊销庞大的研发费用或支付高额的专利费用。这时候，你就会面临着“优先要市场”还是“优先保利润”的抉择——你要的利润越小，相对而言，市场就容易做大，企业的规模就越可能迅速扩大……眼前看，你作了很大的牺牲；但从长远看，规模效益使你在总利润上可能并不吃亏。
当然，最紧要的还不仅仅是利润问题，而是你抢在其他竞争队友崛起之前，先入为主，牢牢地把守了一份自己的市场“领地”，它可能成为你未来的“利润源”，使你下一个新产品获得了潜在的播种地，让品牌集中度进一步提高。
第三种，强而慢大——高竞争力，但恃此攫取高额利润，因此市场扩大缓慢。
法则10：两栖战略（2）
选择这种战略的企业，资本收益率是蛮高的，真所谓每一文钱掉在地上都能砸个坑！
它可能部分适用于开发稀缺性资源的企业，如石油企业、煤炭企业、稀土企业等。
但如果是一家凭借技术吃饭的企业，过度依赖这种战略的后果，可能在你尚沉醉于“头三壶美酒”的时候，替代性技术已经崛起，并迅速摧垮了你原有的技术优势，其结果等于错过了凭借领先优势迅速壮大的机遇。
即使是资源型企业，有时也会遭受类似际遇——天下石油虽然稀缺，却并非独家所有；当你奇货可居的时候，如果有竞争者走“强而速大”的道路，那么，下一口油井，你可能就无力问津了。
第四种，强而不大——在一些狭窄的市场领域，一些企业生产出了拳头产品，但其市场总容量有限，于是出现了“战无对手，市仅果腹”的奇特局面……这样的企业，如果跨行业对比，它不算大；但在其所在的狭窄市场里，它已顶尖了。
一些“隐形冠军”就居于这种位置。比如，杭州有家全世界最大的赛艇生产公司，连2004年雅典奥运会都选用过它的产品，但在赛艇行当，它大起来的机会就非常渺茫——满打满算，全世界每年能够需要多少新的赛艇？
这类企业要想做大，就需要革新自己的赢利模式，将“利润点”扩展为“利润面”，例如，做与赛艇有关的旅游项目、文化项目、会议项目、海洋项目等。
第五种，不强反大——中竞争力，低利润，换取规模。
这是目前我国最受舆论诟病的一类企业。它们做到了相当规模，有的市场占有率甚至在世界上也是数一数二的，但它们的“利润点”只盘踞在低端产品上，并以低价取胜——这也正是它们获得规模的原因，却使企业技术开发后继无力，甚至长期挣扎在亏损线上。
但是，毋庸置疑，在技术条件、资金实力、管理经验普遍落后于跨国企业的情况下，中国新生企业，特别是民营企业，它们中的大多数根本没有可能走“强而速大”的路子，“不强反大”往往是它们走向“强大”的过程中无法绕行的“前奏音乐”、“滑行跑道”——不奏完这一段，“正曲”难以登台；不滑完这一程，“翔天”无从实现。
第六种，大则易强——有规模，有效益，从而容易争得竞争优势。
毛泽东为什么提出“农村包围城市”？是因为对手太强大，自己太弱小嘛！如果自己足够强大，哪还用绕着山沟沟打游击，飞机对飞机、坦克对坦克地硬碰硬就可以了。
“不强反大”为何成为中国许多企业的无奈选择？也是由于跨国企业这个对手太强大的缘故。攻强手要打弱点。市场上最容易突破的地方当然是利润最低的领域。如果我们在低端产品上占尽规模，那么，调动后续资源的实力就增大，闪转腾挪的空间也扩大，这就有了向中端产品与高端产品进攻的“根据地”。这是在市场经济中所走的“农村包围城市”的路子。
比如，在冰淇淋领域，过去国外品牌长期盘踞高端市场与中端市场，国内品牌只能在低端市场上“稀稠”……但这样“搅”了十几年后，今天哪个洋品牌还敢小觑国产品牌？在目前的中国市场上，冰淇淋销量的冠军、亚军都是国产品牌，国产品牌已经逐渐向中高端市场渗透，洋品牌也不得不转过身来经营低端市场。
第七种，大而不强——有规模，低效益，低竞争力。
这实际上有两种情况，一种是在走完“不强反大”的历程后，始终无法跳过“大则易强”的龙门。另一种情况是，走完“强则必大”的路子后，不能持续创新，后继乏力，开始走下坡路。不管由哪一个路径实现的“大”，都是一笔宝贵的资产。在“小而不强”与“大而不强”之间，显然“大而不强”已经产生了革命性的质变，它欠的只是“画龙点睛”的功夫了。
如何“点睛”呢？这还得采取《孙子兵法》的通用战略：集中优势兵力突破一点，再由“点强”走向“面强”。假如企业竞争是“五指对五指”，那么，“做大”意味着你有了“五指”，“不强”意味着你“五指”皆弱——这时候，全面竞争是危险的，但你若把“五指”并拢起来形成“一根铁手指”，胜算就极大。这个“突破点”，可以是研发，可以是原料，可以是渠道，可以是人才，可以是服务……第一个关键点做强了，再去做强第二个关键点，依此类推，直到各点皆强，这时候，一个全面强大的企业就诞生了。
综上所述，“强”与“大”的七种辩证关系表明，二者是动态关联的，“强”不是完美的，“大”也不是完美的，“强大”才是一种理想的组合，其实现路径，有时候是“先强后大”，有时候是“先大后强”，还有时候是“边大边强”——但任何一次“强大”都无法成为“终结”，历史长河浩浩荡荡，顺？则昌，逆势则亡，对于企业来说，只有逗号，没有句号，强无封顶，大无边界！（2007年9月）
国夫醒语：
两栖战略VS蓝海战略
国夫之所以提出“两栖战略”，是因为“蓝海战略”值得商榷：
第一，竞争（红海）是常态，无竞争（蓝海）是非常态，常态是恒久的，非常态是短暂的。
第二，微利化是企业的常态，暴利化是企业的变态，从时代发展趋势看，支持微利化，排斥暴利化。
第三，蓝海必然转化为红海。现在的“红海”，都曾是过去的“蓝海”；现在的“蓝海”，也必将是明天的“红海”。时代越发展，这种转化的速度越快。
第四，红海是培植蓝海的摇篮。一个不参与红海竞争的企业，怎么可能发现蓝海，又怎么会有实力开辟蓝海？
第五，蓝海要依托红海。红海是确定的，蓝海是不确定的；在确定的领域是不容易翻船的，在不确定的领域是容易翻船的（在瞬息万变的商业环境中，哪一次新尝试不是胜负难测）；一个企业如果只有蓝海业务，没有红海业务，一旦翻船，便一切玩完，反之，若兼有“不沉的红海”做后方，那么，即使蓝海翻船，仍可再战，即红蓝双跨的企业具有“再生功能”。
因此，在现实环境中，完全的“红海战略”，没有未来；完全的“蓝海战略”，往往连今天都不会有。
一个真正有生命力的企业，既要活在今天，也要活在明天，所以，只有红蓝双跨的“两栖战略”才是企业的“常态战略”：即一部分业务在红海中，一部分业务在蓝海中；并且在“蓝变红，红生蓝”的动态平衡中，永无休止地前进着。
决胜开端
2003年6月，有感于“非典”营销的成败，国夫在反思“决胜终端”这一传统思维时，在写给《销售与市场》的文稿《庙算胜者得算多》的“结束语”中首次提出了“决胜开端”以及“营销要营心”的观点：
“非典”改变了生活，也改变了观念。这种改变将在多大程度上改变我们的规则，改变我们的未来，只有时间会成为最权威的论证师。
从营销角度看，“非典”让我们再次明晰地看到两点：
第一点，营销的全系统性。营销既是经济的，也是政治的，还是社会的；既是终端的，也是中端的，还是开端的……与其讲“决胜终端”，不如讲“决胜开端”，或者说“决胜三端”：营销乃如常山之蛇，理想的状态是“击其首则尾至，击其尾则首至，击其中则首尾俱至”。
第二点，营销要“营心”。不管你财力多么强大，不管你工厂多么雄壮，不管你产品多么优质，“非典”面前，统统不管用，管用的只是消费者对你的感受。“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。未来的竞争，最后都会聚焦到“人心”这块“方寸之地”上。
如果你制造的是一枚哑弹，就算在终端发射上一百次，它还是哑弹；如果你制造的是一枚导弹，只需在终端轻轻一按，它就直达目标。法则15“产品等于人品”，就是强调开端要造“导弹”，而非“哑弹”。
根据企业对市场的感知速度，我们可以借用古人的词汇划分出三种状态：先知先觉，后知后觉，不知不觉。根据企业对市场的反应模式，我们也可以划分出三种状态：先发，后发，不发。先发不一定赢，后发不一定输，不发一定会死。
无论“先发”，还是“后发”，都要“发”当其时、“发”合其势——“一切竞争从设计时开始”——提前一时则太早，延后一时则太晚，力大则浪费，劲小则不足。
古人讲，“静如处子，动如脱兔”。法则16“飞船定律”强调：不发则已，一发冲天。
但是，可别一开始就把方向搞错了哦！要是陷入“转圈现象”的魔障，那就“小转小损失，大转大损失”，时间、人力、金钱、机遇等资源统统被卷进“黑洞”中去了……
权威杂志的保守编辑
【备忘录】权威杂志的保守编辑
任何新思想的诞生都不是一帆风顺的，会遇到意想不到的重重阻力。
《销售与市场》是中国市场最具影响力的营销期刊之一，也是国夫所喜欢的杂志之一，其副总编张环兼容各种观点的雅量给我留下了深刻印象。我一向认为，媒体是思想的策源地，由于实践是检验真理的唯一标准，所以，编辑要淡化自己充当“标准”的冲动，持包容态把媒体办成各级各类思想的“跑马场”是一种境界，持偏狭态把媒体办成“只种白菜，不种萝卜”的“自留地”又是一种境界，办刊人的“思想幅”将决定刊物的“共振幅”与“能量幅”。
但四年前，我却和它的一位编辑有过一次不期然的遭遇。
写作本书时，出于学术引证的严肃性，我翻箱倒柜终于找到了《销售与市场》2003年7月下半月刊——也就是登载国夫所写的《庙算胜者得算多》一文的那期杂志。当时收到杂志时，我有两个失落，一是编辑给我换了一个并不起眼的标题，二是大概因为6月份“非典”已去，此“菜”过季，所以，那么“热切约、费心写”的一篇稿件居然被安排在一个毫不起眼的位置，所以，收到之日，也就是盖棺之时，顺手
就塞到故旧书刊里去了——今
天故纸重翻，又添了第三个失落，遍查全书、全文，居然找不到我原来的“结束语”，取而代之的是编辑强加于我的一个“尾巴”：
“结束语：在这场SARS狙击战中，蒙牛虽然身处‘四大疫灾区’之一，但决策周密，以力借力，以