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尾巴”：
“结束语：在这场SARS狙击战中，蒙牛虽然身处‘四大疫灾区’之一，但决策周密，以力借力，以‘智’取胜：SARS期间，蒙牛销售额保持3位数增长（125％）。”
——看来，在当时全国大讲“决胜终端”的大形势下，我的新提法被编辑理直气壮地当作“异类”给枪毙了！
最初向我约稿的是潦寒先生，2003年6月8日我将稿件以电子邮件形式发给了潦先生；但其后不知什么缘故，联系人换成了彭春雨女士，四天后的6月12日我又以电子邮件形式将稿件发给了彭女士；至于提上版面时，最终“动刀”的是哪位编辑，不得而知。
2003年12月，在蒙牛员工培训课上，国夫开篇即讲述了“与其讲‘决胜终端’，不如讲‘决胜开端’”的观点。2004年9月，在整理过往思想时，“决胜开端”的观点在《蒙牛足迹》报上予以发表。2005年8月，《蒙牛内幕》出版后，这一观点在书刊、网络上广为流传，得到了营销界的广泛认可。
法则14：难易律
【原理（原创）】古人说：“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。”我们追加一句：“天下事有难易乎？先难则后易，先易则后难矣。”
【案例】“牧场联合国”创意的诞生
我们在做事中发现两个现象：先难的，后易；先易的，后难。
电脑打字，拼音输入法起步较易，要练到每分钟打100字却很难，这是先易后难；五笔字型输入法起步很难，要练到每分钟打100字却较易，这是先难后易。
举办活动，如果设计时战战兢兢、绞尽脑汁、百密不疏，那么执行起来就会顺顺溜溜，很少有“着三不着四”的现象发生，这是先难后易；如果设计时大大咧咧、优哉游哉、浮皮潦草，那么执行起来就会磕磕绊绊、漏洞百出、频频救火、疲于奔命，这是先易后难。
类似的例子还有很多：“平时多流汗，战时少流血”，反过来即是“平时流汗少，战时流血多”；“学得辛苦，做得轻松”，反过来即是“学得轻松，做得辛苦”，这都是难易辩证法。
统观蒙牛的成功，一条基本规律，就是：精心设计，高处下手，先难后易。
现在，我们再来看一看集全球4类典型挤奶模式、12国优质牧草样板于一体的“全球第一个牧场联合国”（规模上创造了中国纪录，模式上创造了世界纪录）的创意是怎样诞生的。
2003年，牛根生参加完APEC峰会后，经与牛玉儒、吕慧生等有关领导探讨，决定建一个世界一流的示范牧场。因为内蒙古的畜牧业已经走到了全国排头，对这个示范牧场，当时的定位是“顶尖”：应该全球都是独一个！
为了博采众长，当年年底及次年初，牛根生与有关领导两次出国考察世界奶牛养殖业的最新状况：美国、加拿大、荷兰、新西兰、澳大利亚、印度尼西亚……
第一次考察，大家笑称整个旅程就是“从一个牛圈到另一个牛圈”。
第二次考察，在北美的美国、加拿大两个大国，5天走了7个牧场、十几个养牛基地。
最紧张的是在印度尼西亚。当时，蒙牛准备引进的澳大利亚投资方在印度尼西亚已经投资过牧场——牛根生不想看它本国的牧场，而想参观它的境外牧场，这有利于了解它的投资理念与质量——它在印度尼西亚投资了一个养肉牛场、一个养奶牛场、一个饲料加工厂及另外一个厂……这四个地方，分布在四个岛上。连来带走，三天。时间紧，没办法，牛根生一行人租了一架直升机。“去牧场的时候，对方在院里的山坡上画了一个圆圈，这就是我们直升机降落的地方；去工厂的时候，对方在土房顶上画了个标志；去饲料厂的时候，对方在篮球场上画了一个标志……就这样，摇摇晃晃，电闪雷鸣，每个岛之间大概是三百公里，三天时间转了四个岛屿。”
回来以后，有人问：“你们去哪了？”牛答：除了机场，就是牧场；除了车站，就是配种站——“两场两站”。
“牧场联合国”的创建，催生了生产中国高端牛奶的构想。在这一背景下，为亚洲争光的自主创新产品——特仑苏——诞生了。
老牛感言
看清“大画面”，作出“大文章”
在原企业，当销售收入只有一两个亿的时候，我就提出，在全国的每一个省会城市都建一个冰淇淋工厂，这样，一个工厂一年销5000万元，年销售收入就将是15个亿！
我的上司瞪大了眼睛——怎么可能？
我就据理力争：全国省会城市中，有谁不吃雪糕吗？昆明不吃？还是拉萨不吃？……它怎么能不吃呢？关键是没人想这个事。
上司反问我：即使真能建这么多厂，厂长从哪来，管理人员从哪来？
我说，从社会上聘呀。
上司说：那是人家的人呀。
我说：什么叫“人家的人”？我们当中哪个人过去不是“人家的人”！
我由此深刻地体会到：当一个管理者主观上区分“你的人”、“我的人”的时候，那就接近画地为牢了！
创立蒙牛后，7年间的递增速度是158％。换句话说，平均折算，每一年我们都会把原来的“一个蒙牛”变成“两个半蒙牛”。而行业里其他企业创造的最高速度也只有48％。
这里面就有一个“敢想不敢想”与“会想不会想”的问题。
蒙牛“前管理”的核心理念是三句话：一切机遇，都在来临前把握；一切隐患，都在爆发前铲除；一切竞争，都从设计时开始。
首先，我分析了全世界乳业发展的规律。发现乳业的先发国家在发展到我们这？阶段的时候，GDP每增长1％，牛奶就增长3％。所以，我相信，中国牛奶的增长空间很大。
分析完世界规律，我又分析国内的情况：国内有多少个企业？国营企业有多少，民营企业有多少？认识到这个规律的有多少，认识不到的有多少？我估了一下，由于中国总体经济是按10％来发展的，所以，按照大规律，牛奶行业就将至少按20％的速度增长……那么，牛奶行业那多出的10％由谁来完成？肯定是由认识到这个规律的企业来完成。
记得2002年我们做三期工程时，有竞争队友蔑然一笑：那么大规模，生产出来，卖给谁？卖给谁？
但当我们2003年做四期工程的时候，竞争队友就急了……（2007年2月）
国夫醒语
一点儿论
在设计阶段寻找与众不同的个性化优势，哪怕只是“一点儿”，就可以打出自己的万里江山。因为冠军与亚军的差别就那么“一点儿”，画家与画匠的差别就那么“一点儿”，大禹与大鲧的差别就那么“一点儿”，天才与神经病的基因差别还是那么“一点儿”。多那么“一点儿”，就可以把企业举入天堂；少那么“一点儿”，就可以把企业拖入地狱。
法则15：产品等于人品
【原理（合成）】人命关天，产品质量的好坏就是人格品行的好坏。
【案例】营销的98％是在家里完成的
蒙牛在产品设计上，高屋建瓴，创造性地采取了两项举措：“一净一稠”。这一“比别人多走一步”的举措，为其产品差异化战略注入了新的元素。
“一净”着眼于卫生，用的是“加法”，采取了一项足以载入中国乳业发展史的创举：建起了中国第一个奶车桑拿浴车间。
什么是“奶车桑拿浴车间”？简单说，就是为了保证奶源清洁而采取的一项举措：奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行“三洗”，酸洗一遍，碱洗一遍，开水及蒸气洗一遍，上上下下，里里外外，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，最大限度地保持了牛奶的原汁原味。不清洗行不行呢？也行，现代杀菌技术，无论牛奶里有多少细菌，高温一过，都能杀死。但这样一来，牛奶里细菌尸体及其分泌物就多了，奶的品质就下降了，口感指标也跟着下降。
初创阶段的蒙牛，“勒紧裤带”建厂，资金自然是捉襟见肘。因此，建不建这个“奶车桑拿浴车间”，内部着实争论了一番。反对的人说，建车间需要花钱不说，光洗车的钱，一年也得多支三四百万元，国内没有一家这样做，我们刚刚创立，有必要这样做吗？牛根生断然答道：我们要建的是“百年老店”；建“百年老店”的大规律，不能看国内，而要看国际。既然国际巨头有这个“奶车桑拿”，那我们蒙牛就不能没有，否则，我们怎么能走到别人的前面？
最终，支持的意见占了上风。后来，这个“奶车桑拿浴车间”，在保障牛奶原汁原味、胜出竞争队友方面，立下汗马功劳。
“一稠”着眼于价值，用的是“减法”：添加了“闪蒸”工艺，在百分之百原奶中又剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶闻更香饮更浓。
一“净”一“稠”，虽然增加了成本减少了利润，却赢得了巨大的市场——“百年蒙牛”，不在乎一时一事之“利”，而在乎塑造长胜品牌之“势”。
“营销的98％是在家里完成的”——据说，这就是蒙牛产品风靡全国的秘密。
老牛感言
品牌=品质＋品位＋品行
品牌力由谁来决定？品质、品位、品行是品牌的“三大支柱”。
品质是品牌的出发点。营销“4P”中，第一“P”如果没做好，其他三个“P”趁早别做，做得越多越反动。可惜知易行难，许多企业败就败在这里。拿着一个鬼产品，拼命往顾客手里塞。到头来，给自己赚来两杯苦酒。第一杯是今天下肚的：劳民伤财。第二杯是明天品尝的：品牌自残。砸的钱越多，买的人越众，恶名远播得也越响，抬高跌重，自掘坟墓……
总而言之，没有质量，一切都是负数：生产等于负数，营销等于负数，广告与品牌等于负数，收入与声誉等于负数！
品位决定着品牌在消费者心智资源中的占位。而在食品行业，“品味”常常决定产品在消费者心目中的占位——“品位”。有位食界巨擘一语道破：好吃，便宜。两个词尽得食中“三昧”：食品的命运，首先是由舌头决定的。
一个品牌的最终成败取决于品行。因为品行决定产品的品质，并进而决定产品的品位。小胜凭智、大胜靠德。一个人的素质就像一座冰山，智力只是露出水面的部分，决定一个人最终成败的是水下的部分，就是品行。品行实际上是一个同赢的观念，是30年、50年、上百年的言行一致、承担责任。（2004年3月）
国夫醒语
形神一体论：产品竞争是“形”，品牌竞争是“神”
有学界权威把“产品竞争”归结为低级竞争阶段，“品牌竞争”归结为高级竞争阶段，而且这一观念在营销界占据了统治地位——此“两段论”之说谬矣！
国夫以为，“产品竞争”与“品牌竞争”根本就不是两个阶段，而是同一阶段的两个侧面：产品竞争是“形”的方面，品牌竞争是“神”的方面，形存神在，形死神灭，形神一体。
有个寓言故事说：兄弟两人看盾牌，一个说“这是金盾”，一个说“这是银盾”，争执不休……来了一个第三方，说“你们换个位置看一下”——结果，才弄清楚“盾的外侧是金的，内侧是银的”。
“产品