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螅�2006年它持有的股份超过了中渔集团的持股量，借此太平洋恩利能有效地参与中渔业务发展策略的制定，为企业取得了稳定货源，并壮大了其上游业务。图6…6及图6…7分别是它收购中渔集团后的控股略图及2007年最新的控股略图①。
在过去的数年间，太平洋恩利借助中渔集团大力发展了上游业务，包括收购秘鲁的鱼粉制造商，以及在世界各地签订新的船舶经营协议以扩大捕捞船队的规模。这一切行动使得太平洋恩利的上游业务日趋国际化，充分保障了鱼产品的稳定供应。
此次收购只是太平洋恩利踏足海产食物上游业务的开始，其他中渔集团股东的总持股量低于34。9％。
图6…6 2004年太平洋恩利收购中渔集团后的控股略图
现在的太平洋恩利已成功增持过半中渔集团的股量，可以更有效地参与中渔业务发展策略的制定。
图6…7 2007年太平洋恩利收购中渔集团的最新控股略图
策略二：成为鱼类品种的最大供应者
若你是一家海产食物企业的首席执行官，你会如何选择待发展的鱼类品种？是适应市场的需要呢？还是专注于成本的控制？太平洋恩利的做法可以给你启迪。
在发展新鱼种时，太平洋恩利以成为该鱼种的最大供应者为奋斗目标。这是因为，一旦达到了这个目标，集团除了可主导市场之外，还可以将成本转嫁给客户。此外，由于对手没有配额很难增加相关产品的供应量，太平洋恩利便可轻松稳定产品的供应管道和市场价格。
太平洋恩利在高峰期有多达40多种鱼产品，但为了配合“稳”的策略，它决定先集中精力，重点发展五种供应和价格都十分稳定的产品①，往后再每年增加一至两种产品。现在，集团有供应及价格保证稳定的鱼产品已多达16种②。
银鳕鱼的发展策略正是太平洋恩利坚持“稳”的策略的成功例子。在数年间，太平洋恩利凭借中渔集团成功地控制了市场的6成份额③，成为银鳕鱼柳的最大供应者。
策略三：在下杂鱼中寻找新的商机
在捕捞渔船每一次的捕捞收获中，有多少是目标鱼种？有多少是可食用的鱼种？2004年，中渔集团的报告显示，在捕获的鱼类中，只有约53％的鱼是可食用的，25％的鱼有其他用途，而弃置率为22％④。
太平洋恩利认为，在上述下杂鱼中（约占总捕获量的47％），仍有适合人类食用的鱼类，只是由于缺乏宣传和推广，它们未被市场充分利用。这些鱼种数量多而且竞争少，供应稳定性强，完全符合上游业务“稳定”的本质，可以解决企业的供应需求。
太平洋恩利不断加强中、下游的业务配合，积极扩大可食用鱼的品种范围，成功地引领了消费者的消费需求，比如阿拉斯加鳕狭（Alaskan Pollack）。阿拉斯加鳕狭是一种低价鱼，以前只能用作生产鱼粉。太平洋恩利主动把它引入中国和欧美的销售市场。开始时生意并不是很好，但自加拿大政府于1991年
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下令禁止捕捉鳕鱼（Cod）之后，人们逐渐接受以此低价鱼来替代鳕鱼。从此，市场需求拾级而上，鱼价也因此持续攀升，由1996年的400美金/吨大幅升至2007年的1400美金/吨①（图6…8）。太平洋恩利依靠中渔国际紧紧抓住这个商机，大力发展阿拉斯加鳕狭的捕捞业务。其在2005年增添的六艘船中，就有五艘船主要负责捕获阿拉斯加鳕狭。由于捕获能力的提升，再加上鱼价的上升和市场需求量的增大，太平洋恩利最终成为盈利增长最快的企业。
自阿拉斯加鳕狭成为主流的食用鱼后，其需求量大增，但供应缓慢，价格持续上升。更重要的是，太平洋恩利不断复制这个成功模式，在量多竞争少的非人类食用鱼中大力挖掘有经济效益的鱼种，其中包括凤尾鱼、北大西洋野鲑鱼和智利鲭鱼。
图6…8 阿拉斯加鳕狭价格
（2）日本水产株式会社
日本民族是一个非常爱吃海产的民族，上至鲸鱼、下至鸡泡鱼，都逃不过日本人的嘴。作为日本最大的海产企业，日本水产株式会社肩负着非常重要的使命，就是为日本保证稳定的海产食品供应。它的策略是采取多角度的模式抓住上游业务“稳”的本质。它一方面像太平洋恩利一样，与拥有自己的船队和长期合约或许可证的公司合作，另一方面不断扩展捕鱼海域，如南美，澳洲，南极洋和印度洋等。在新鲜渔货供应不足时，日本水产株式会社便会接受持有外地许可证的船只提供的冻鱼，以保证稳定的市场供应。除此之外，日本水产株式会社还自设了鲑鱼养殖场。
（3）挪威Marine Harvest Group（MHG）
挪威是全球最大的渔业工业国。作为挪威乃至全球主要的海产食物企业，MHG却采取另一种策略去体验上游业务“稳”的本质。MHG并没有发展捕捞业务，也没有发展多种鱼类养殖业务，而是将所有的资源专注于养殖单一鱼种——鲑鱼，务求在最短的时间内发展成为全球最大的养殖鲑鱼供应者。因为只有采取这样的方法，MHG才可以在竞争激烈、周期性极强的鲑鱼市场中主导价格，保持供应的稳定。在2006年，MHG成功占有全球鲑鱼市场17％的份额，其目标是在短期内将市场占有率增加到30％以上①。
（4）澳洲Deep Sea Fishery（DSF）
众所周知，DSF是以捕捞海虾业务为主的公司，然而海虾市场在这数年间的变化很大。虾生长快、价值高、饲料费用低，而且一年可以放养两次，在水产养殖业中，养殖虾的经济效益最好。因此发展中国家大力推动虾类养殖，这使得短时间内养殖虾的供应量大增（其中尤以中国所占比例最大），结果导致虾的价格大幅下降。根据DSF的公司年报，其净利润自2001年起每年都在下降②。
近年来，尽管DSF在其他方面做得非常出色，如积极减低营运成本、增强营运效率和提升船队捕捞能力，但是由于养虾市场十分庞大，即使DSF可以维持公司上游资源的供应，DSF仍然陷入于困境。如果他们能像太平洋恩利一样，积极开发新的海产品种类，施行“稳”的策略，他们或许能改写历史。由此可见，除了个别公司要确保本身海产的稳定供应外，整个行业的稳定供应也是非常重要的。
（5）挪威Pan Fish
作为MHG前身之一的Pan Fish过度扩张，在1995年至2001年的7年内，其营业额上升了46倍（由1。2亿挪威克朗上升至5。92亿挪威克朗）。但是在2001年、2002年，全球鲑鱼的供应过多，产品价格大幅下跌③，这导致了Pan Fish在2002年的严重亏损（税前盈利由2001年2。5亿挪威克朗下降至2002年的2。48亿挪威克朗）。祸不单行，同年，Pan Fish在加拿大的渔场发生了一场鱼瘟，使其产量大不如前。 鱼瘟过后， 低产量情况一直没有得到改善，鱼产量由2003年的近10万吨，下滑至2005年的6万吨。接着引发
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了一连串重组，最后PanFish被债权人接管。
在2006年，鲑鱼价格上升，MHG（Pan Fish经重组后的公司）的税前营利升至10亿挪威克朗。可见不稳定的鲑鱼价格会给MHG带来负面影响。由于前车之鉴，MHG的目标是要成为全球鲑鱼的最大供货商，以凭借鲑鱼整体供应量的优势稳定价格。
5。 小结
以上不同国家的不同海产食物企业的不同发展历程都有一个共同点，就是认同“稳”对其上游业务发展的重要性。由此可见，海产食物供应链上游业务的行业本质就是“稳”。只有稳定的供应，中游才可能持续地开发不同鱼种的加工产品，从而提高经济效益，保持公司的稳健增长。可是，基于有限的海洋资源，全球海洋总捕鱼量的增长不容乐观，而需求却在不断增加。要达到“稳”的本质，企业必须发挥自身优势，运用不同的策略，从有限的资源中寻找能保持长期稳定供应产品的方法。
二、中游业务
1。概览
海产加工业务的利润率虽然低于捕捞业务，但相对风险较小，准入门坎低，这使得该行业的竞争十分激烈。截至目前，全球有超过4200家的海产加工公司，而一半以上的公司雇员少于20人。可见，加工行业的布局高度分散。
在这竞争激烈的环境下，企业怎样才能取得成功呢？那就是，必须不断创新，提高效率，达到中游“快”的本质。
我们平时到市场买菜都会留意食品是否新鲜。因此在捕捞之后，渔货必须尽快送到消费者手上。那么，是不是把每个环节的速度提升便会成功呢？当然没有这么简单。最重要的是找到重点，注意供应链中游部分的采购、销售和运输环节，做到有价值的“快”。
2。中游业务本质——快
为什么保鲜对渔业这样重要？因为鱼类的价值和新鲜度有着密切的关系。由于鱼类死后很快就会变质①，因此一直以来，为了提升产品的价值，渔业界都在积极研发新的技术来保持海产的新鲜度。而各种保鲜方法的目的都在于有效地防止微生物的繁殖和延缓海产的腐烂速度②。最常见的保鲜方法就是低温保藏，即通过营造低温环境来抑制微生物的生长。各种低温处理方法的保鲜期都不同，从7天到30天不等。
平价鱼的处理手法跟高价鱼的差别很大，虽然两者都要保鲜，但前者注重缩短采购与加工时间，有效率地把渔货制成食品并分销到世界各地；而高价鱼则追求运输速度的快。这是因为高价鱼大多以鲜鱼的形式出售（如刺身），相对平价鱼所需的加工程序较少，而要做到快而且新鲜，其成功的关键便在运输上。
通过不同企业的案例分析，我们知道中游成败关键就是“快”。例如太平洋恩利快速地处理平价鱼；日本水产株式会社和挪威Marine Harvest Group快速地处理高价鱼；澳洲Deep Sea Fishery由于未能做好中游业务而走向了失败。
3。案例分析
（1）太平洋恩利
太平洋恩利处理平价鱼的策略包含三个重点：
？ 选择公海采购；
？ 加工厂靠近捕鱼区；
？ 整合全球产业链。
策略一：选择公海采购
加工企业的第一个活动是采购，渔货采购大致可分为码头采购与公海采购。
码头采购是指捕鱼船把渔货卸到码头，食品公司派运渔船去码头采购渔货并把它们运送到食品加工厂。捕鱼船队的捕鱼期一般长达18个月。
表6…2捕鱼期流程及所需时间表
来回码头及远洋渔场 4个月
捕捉渔汛 20至40天
捕鱼作业 10个月
材料补充作业 20天
渔货装卸作业4次 20天
大家想想，如果要到码头卸鱼，除了另加靠港费用和燃油费用外，还要另加4个月来回航行的时间和花20至40天来寻找渔汛，这岂不是直接增加了捕鱼作业的时间吗？
然而，公海采购就要方便多了。买家直接派运渔船到公海渔场采购渔货，而不受捕鱼船队作业的周期限制。而且此举能使渔民专心捕鱼，减少其运输时间和码头转运时间，因此深受捕鱼船队的欢迎（如图6…9）。
码头采购是捕鱼船把渔货运到码头，再由买家的运渔船运往加工地，而渔船会驶回捕鱼区继续捕鱼；公海采�