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大的保密性，销售人员要尽量提供，满足技术把关者的需求，建立信任关系，下面看一个小案例。
有一位朋友，他是某公司的采购经理。在一次采购过程中，他联系了几家供应商，并要求每家供应商把相关的产品资料发给他。其中一家公司把他所有的资料全部给了这位采购经理，采购经理非常高兴。而另一家供应商，因为怕他把这些资料给竞争对手，就把PPT格式的资料变成PDF形式给了他，还有很多资料没有给他。一对比，他就认为这家供应商不信任我，那我还怎么与你打交道。结果最先淘汰了那家供应商。由这个案例可以看出，当客户要求寄送相关技术资料时，把你产品相关的资料（不包括公司内部资料）尽量都给他。给他的时候，可以开玩笑讲一句“张总，你要小心啊，我的材料不能给别人，这是我们公司的机密”。这样更容易建立信任关系。
有时候，很多公司严格要求给PDF形式的文件，所以你明确告诉客户，按照公司的规定，只能提供PDF形式的文件，对此对客户带来的不便表示抱歉。一般情况下，客户是会理解的，因为这些是公司的规定，而且客户可能还会认为你们的公司是非常规范的公司，客户应该向你们学习。不要什么都不说，什么也不给。
向他提供详细的、细节的技术资料和指标
技术把关者非常关心销售人员产品的技术指标，例如，关注于“多少/多大/多长”等关键的细节性问题。所以，要尽量向他们提供相关信息。
展示解决问题的最佳方案
技术把关者希望销售商能给他提供最佳解决方案。因此，要把技术把关者变成我们的内线，要尽量向他展示我们的解决方案的优越性。例如，组织参观就是一个很好的方法。
安排他们到外地或国外成功案例的客户处进行参观。
每到一个地方，都组织他们去参观与你合作成功的客户企业。
参观途中，组织参观当地的风景名胜，帮他们拍照。
给予一定的生活补助等。
第三部分 14。接近技术把关者的技巧（5）
这就是我们常说的“小恩小惠买人心”，通过参观，我们就能与他们变成很好的朋友，满足他们的“虚荣心”，为销售项目的成功打下基础。小提示
接近技术把关者时，不要问谁是老板（一般回答是“我”），尽量不要谈价钱。五、接近经理或总监的技巧
经理或总监在客户企业的项目决策小组中位于其组织结构的第二层。这类人在销售项目中可能是技术把关者，也很可能是最终用户，还可能是关键决策者。对上级，他们要执行老板的命令，对下级，要听取技术把关者的汇报，因此，我们必须好好对待经理或总监级人物。
了解他们的特征
由于经理或总监级人物的目标是带领团队，按照老板定义的目标前进。那么这类人都关心哪些问题呢？
关注销售人员的产品、服务和解决方案的优势。
关心整个项目的成功、成败，对他部门的影响。
通过项目，能够实现自我，例如出名。
接近经理或总监的技巧
第一，尽量利用现有资源满足他们当前的个人需求。要通过各种方法，确定他当前更需要什么？他在这个项目里最想得到的个人需求是什么？并尽可能利用现有资源满足他们的需求。
第二，了解他们当前和未来项目的发展和优先级。以此，给出我们产品的相对优势，提供帮助他成功完成项目的最佳方案。
第三，不要随意批评或指责客户企业现有产品的优劣。因为很多情况下，这些产品都是他们决策购买的，你贬低他现有的产品，就相当于贬低他的能力。
第四，介绍自己的成功案例，说明你的产品、方案能够解决他所在部门存在的问题，能够提升部门的影响力。
第五，给其他企业的一些相应部门如何提升部门竞争力的案例，帮助他们在公司中定位。
另外，很多情况下，这些人正在希望出名的求名阶段，年龄在40~55岁。因此，销售人员要尽量在项目中，帮助他们发表文章，在报纸、电视台露面，让记者采访，读EMBA，向他介绍更多的行业专家，让他从中学到更多的知识等。
第三部分 15。接近关键决策者的技巧（1）
这里的关键决策者就是本书所说的老板。那么，我们怎么样去拜访这些关键决策者（老板），把他们变成我们的教练（内线）呢？
老板专注于企业利润，也就是说老板关心这个项目能给自己和自己的企业带来多少利润。例如，国有企业或者政府部门的老板，他们希望通过项目提高他们政绩或业绩。
因此，我们拜访老板之前，首先要了解项目的目标。了解老板为什么想做这个项目，他们公司的目标是什么？他现在最想做的事情是什么？
其次，尽快与其建立业务关系，包括商务关系和个人关系（个人关系的目标是搞好商务关系）。
再次，明确与老板打交道，你能为他带来什么利益。
另外，拜访老板时一定要注意不要问老板使用原来产品或者服务的历史。也不要问老板：“除了你以外，还有谁是老板”。这是老板最忌讳的问题，“说者无意，听者有心”，问这句话在他看来就是你小看他，结果就会很糟糕。
下面我们以一个案例说明将企业不同类型的人发展为教练的方法和作用。
销售人员小李是××软件公司的销售人员，他听说合肥一个电信客户要上马重要的项目，就立即出差到合肥拜访客户。小李到达客户办公室时，要拜访的科长不在，等了很久也没有等到，就给科长打电话，对方推说在外面开会，无法回到办公室，并一再表示没空见他。小李有点失望，转眼看见办公室里还有一位年轻工程师，他负责设备的维护，销售员心里想：“他与科长同一办公室，应该对客户内部情况非常了解，何不把他发展成为自己的内线呢。”随后，小李了解到这个工程师姓何，刚大学毕业参加工作半年时间，于是，就请这位工程师一起共进晚餐。晚餐时，小李详细询问了客户内部的情况，两个人也建立了很好的关系。
第二天，小李飞回北京，但很不甘心，打算再次出差到合肥，于是事先打电话约科长，他在电话中说最近很忙，过段时间再说，并表示××软件公司是世界知名公司，欢迎参加他们公司的招标。
放下电话，小李就想这位科长是在推托，还是真正认可我公司的实力，我得确认一下。于是，他马上给他的内线何工打电话，将科长的话重复一遍，问他应该怎么办。何工告诉他，科长对每家公司都那么说，还透露科长有老关系。
小李思前想后，决定不到最后，决不放弃这个项目。打算到合肥当面拜访这位科长。小李动身前一天，何工打电话告诉他，科长要来北京参加一年一度的通信展览会，何不利用这个机会在北京做做工作。
得知消息后，小李非常兴奋，立即为科长订了酒店，找来酒店服务员，做了一个黑板大小的接机牌，并提前半个小时到机场接机。科长下机后，一下就看到了小李的接机牌，上车来到酒店。直到小李来到科长的房间交换名片的时候，科长才意识到接他的另有其人。随后，小李与科长及那个人（本来应接机的人）商量让科长就住在这个酒店，费用由小李出，并保证不会影响对方安排，对方答应了。之后，小李请科长吃饭，安排各种活动，并邀请科长去公司参观，双方关系非常好。就这样，小李搞定了科长，但是这个项目上百万元，最终拍板的是主管副局长。如何搞定这个副局长呢？小李提议去济南做技术交流。并借此拜访局长。科长点头答应。
一周后，小李带着公司技术人员到济南，先与科长会面，具体了解了局长的一些情况，并详细问了局长的行程。第二天拜访的时候，局长很忙，没有交谈几句就开始接电话。科长提议就说改天再具体谈，局长随口说：“那就这样。”小李顺势问道，那什么时候再见呢？局长愣了一下，小李立即说：“您下周要去北京出差，到时候再见吧！”局长点头。
小李知道这是局长的借口，于是设法与该公司行政办公室主任沟通，并不断与他保持联系，最终将局长请到他们公司，总经理亲自会见局长，共用晚餐。局长也被搞定，并提供了很多信息。
结果小李拿到了订单。
第三部分 16。接近关键决策者的技巧（2）
案例中，小李的成功签单，与他的内线密切相关。案例中小李发展了3个教练（内线），从低到高依次是何工、科长、局长，通过他们提供的信息及帮助，最后拿到大单。从这个案例中，我们可以看出，在销售过程中，教练的作用是非常重要的。具体来说，教练的作用主要体现在以下几个方面：
帮助销售人员获得信息。
联系并确认其他购买影响者，帮助销售人员找对人，并继而说对话。
时刻指导营销人员的销售定位。
为此，销售人员必须学会发展教练（内线）。同时要想在企业内部找到合适的教练（内线），将他变成自己人，挑选教练时，必须遵循以下原则。
必须是在客户企业中特别渴望成功的项目影响者。也就是说，这个教练首先必须是项目组成员（或者天天可以接触到项目组成员的人）；其次，距离决策人很近，包括在工作关系或者级别关系上；最后就是特别渴望成功。
因此，销售人员首先要了解客户企业中，特别是这个项目中，哪些是特别渴望成功的人，然后与他们建立联系，进行交流。我们的目的是将客户企业中那些渴望成功的人与自己要争取的项目联系起来，使教练感到销售人员的成功就是自己的成功，让他认为购买销售人员手中的产品就是他们获得成功的重要途径，这样的教练才能在客户企业中充分发挥作用。
教练最好是企业的高层人员。教练在销售中应具有话语权，而且话语权的分量比较重。例如，在一般的销售项目中，我们面临的大多是客户企业中的中层管理人员、技术人员等，销售人员力争将这些人发展为教练。
对于比较复杂的销售，销售人员最好将客户企业的高层管理人员发展为自己的教练。因为，复杂销售的关键决策者多是由企业中高层技术人员、管理人员组成的，销售人员只有和客户企业的高层人员交往并建立信任关系，才能充分了解客户企业的相关信息。
选择并发展了教练（内线），并非万事大吉，还要对自己的内线进行评估。因为，你在发展内线，你的竞争对手也在做同样的动作，一不小心，你的内线可能就已经是对手的内线，你的情况、策略、进展等都在对手的掌握之中，一旦如此，情况就会非常糟糕。所以，销售人员应学会验证自己的教练（内线），不妨采用如下验证方式：
是否主动提供项目信息。
能否及时提供竞争对手的信息。
能否主动把你引荐给老板。
企业项目有进展或有新调整的时候，如项目组成员变动，是否第一时间告诉你�