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是角色”，那么当然要开掉。
在任何错误被归咎于员工之前，管理者应该先想想是
不是自己的问题。
是的。你可能很快发现问题出在了管理者。因为管理
者没有确定组织机构模式，或者没有为组织中的成员进行
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第 3 章 团队缺乏的不只是管理
角色定位和分工。如果这样，出现“既不能令，又不受命”
的人就是必然的事了。
同样的道理，在工程开始“做”之前就得先把“角色”
确定好。——可能部分角色是组织机构相关的，例如“部
门经理”和“开发人员”；而有些就需要临时授命。
对于一个项目来说，第一个授命的人的当然是“项目
经理”。接下来的事件就复杂得多了。按照微软的惯例，
授命项目经理的同时，会有“产品经理”、“开发经理”、
“市场经理”以及“文档化和培训负责人”。这当然不表
明至少需要 5 个人才能构成团队，在大量角色从项目团队
中抽取与剥离后，我们可以得到一个精减的团队模型① （在
后面我会把它叫“R模型② ”）：
① 我非常不情愿给出一个模型来让读者跟随，但如果没有这样的
一个模型，我想接下来的讲述可能会令很多人如坠雾里。明确的
组织机构，既是团队的关键，也是我们思考问题的基础。
② 我试图找一个单词来表现这个模型的简单和粗糙。我得到的一
个建议是Rough（粗糙的） 。然而我更愿意溯源到这个单词在古英语
中的形态（Ruh） ，希望我这样一再强调，能让你真正地注意到：“R
模型”是一个原始而且粗糙的东西。
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『大道至简』
更上层管理
品质部门 文档和培训 客服部门 市场部门
开发团队
开发经理
项目经理
开发人员
在保障这样一个组织机构模式的过程中，有几点是需
要注意的：
） 如果项目针对直接客户，而且没有产品化的可能
性（或必要性） ，那么可以将与市场（ 以及市场部门）
相关的问题和角色先暂时放在一边。
） 已经存在于开发团队中的成员，不适合在品质部
门中兼任角色。
） 项目经理应致力于减少团队中开发角色与其它
部门的沟通，必要时开发经理应该站在开发人员
之前进行部门间的交互。
） 品质部门、文档和培训部门和客服部门应该主要
由有专门培训的人员构成，尽管开发人员可以
（或者经常会）参与文档、培训和客服工作，但这
也通常是他们最不能胜任的角色。
这是中小型规模的公司和团队的参考组织机构模型，
对大型团队并不适用。
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第 3 章 团队缺乏的不只是管理
在这个模型中，我们仍然看到了一个至少由三个人构
成团队。其中，在开发经理和开发人员之间，既存在主从
关系，也存在协作关系。而项目经理，则在团队中处于领
导者、组织者和团队保障者的地位。
如果非得要精简到两个角色的团队模式，那么这种情
况下，通常是开发经理兼任项目经理，因此这位开发经理
一定要能清楚地区分这种双层角色的身份：在任何时候，
明确自己是在进行“团队内协作”、还是“团队管理（和组
织） ”、还是在与“团队外交流”。
如果这个开发经理总是混淆自己的角色，那么，我建
议，换人吧。
7。 跟随蚂蚁。但不要栽进蚂蚁洞里。
团队真的需要管理吗？
这经常是“经营”开发团队的管理者最容易给错答案
的问题。这些管理者兢兢业业，试图细化每一个管理环节，
将自己的意愿贯彻到……EN ，CPU 里去。
实际上，开发团队并不需管理。或者说，在你还没有
弄清楚状况之前，不要去管它。
温伯格（Gerald M。 Weinberg）在“给软件开发经理的建
议”中提到了这样一个问题：开发经理如何面对一个并非
由他亲自雇佣成员的团队。温伯格的回答是：
） 与成员面谈，让他们签约受雇于你；
） 或者，解聘他们；
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『大道至简』
） 再或者，放弃这个职位。
温伯格的意思是“没办法管就不管”。温伯格当然可
以有更多的选择，他总可以找到适合自己管的公司。然而
目前，你可能是唯一的人选。或者你原本就期待这个角色
很久了，当然不能象温伯格一样放弃。
你得找办法来解决团队问题。
“签约”这样的事，在大多数环境下是行不通的。要
知道，既然他们与公司的签约保证不了他们工作的质量，
同样与你的这份签约也不会。协议并不能建立管理者与被
管理者的信任，而只是确保了这种关系。
但是你应该相信我，在你接手这个团队之前，上一任
经理也确保了这种关系。然而团队失败了，否则不会换作
是你。
所以告诉团队成员“现在轮到我管理你们了”，根本
就是一句废话。或者在你来之前，他们就已经知道你要来
了。
小的时候，我就喜欢观察蚂蚁。我喜欢看它们成群结
队地搬着东西穿过小路，或者水沟。我尝试用木棍导引它
们改变行动的路线，然而不久之后，它们就会翻过那根木
棍，按照既定的路线行进。
禀性难移，要改变一个人都难，何况是改变一个团队
的既定习惯。
如果有一群开发人员象蚂蚁一样辛勒地工作着，那
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第 3 章 团队缺乏的不只是管理
么，先不要打扰他们。你应该跟随他们，看看他们是如何
做的。发现规律，分析这个规律的价值，最后再尝试改变
它们（ 的一些负面价值的规律） 。
所以你要紧紧地跟随他们。——除了一个地方。那地
方是你去不得的，那就是蚂蚁洞。
显然，你不是开发者，你是管理人员。所以尽管你是
团队中的角色，但千万记得离蚂蚁洞远点。你在洞外张望，
可以发现问题；你在洞内，就只有做“循规蹈矩”的蚂蚁。
管理者是那个可以在洞外放木棍的人。
8。 “什么是增值税发票？”
现在你已经足够地观察了你的团队，你知道这个团队
存在问题，你也知道你需要改变。当然，你也知道这种改
变并不是放一根木棍那么简单。
你已经确定了组织结构，确定了组织中的角色，还有
了一个团队（5 个？或者 10 个？） 的人。所以作为项目经理，
你需要先分工。
在分工之前，那个团队只能算是一个没有组织与合作
的群体（所以英文中群是 Group ，而开发团队是 Team） 。
被优先考虑的是弹性分工。每一个人都被要求做一颗
革命的螺丝钉，哪里需要哪里拧。所以弹性分工总是被放
在企业节省人力资本的第一要务上。然而我们真的会做弹
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『大道至简』
性分工吗？
蚂蚁的分工模式之一就是弹性分工。一只蚂蚁搬食物
往回走时，碰到下一只蚂蚁，会把食物交给它，自己再回
头；碰到上游的蚂蚁时，将食物接过来，再交给下一只蚂
蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定，唯一固定的是起始点
和目的地。
确定被“弹性分工”的员工需要可以快速地转换到新
的角色，但首要考察的并不是他是否“有能力”胜任这个
角色。能力可以通过学习来增强，而角色的转换，则首先
是思想的转换。
1997 年，P&J 的公司打算全面拓展市场，我随他一
起到了成都。当时我是开发部的三个主力开发人员之一，
因此在原定计划里，我是到成都组建西南区开发部（或技
术中心） 。然而在两周之后，P&J 发现总公司的运作存在
问题，因此他必须回郑州。P&J 决定将成都市场的问题全
权交给我，换而言之，我必须出任成都办事处经理。
我对市场一窍不通，也不懂得公司的经营与管理。但
很明显，做办事处经理不是做技术，这与我（ 当时的）个人
意愿是相背的。于是我拒而不受。理由也很充分：我不会
做市场。
P&J 用了两天的时间来说服我，直到在临回郑州的前
一晚我仍未能接受这个任命。这时他告诉我：即使是做开
发，也是需要了解市场的，你必须知道用户想要什么，你
必须理解你的客户。因此你如果想要做一个好的开发人
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第 3 章 团队缺乏的不只是管理
员，你应该正视这次机会�