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了。
项目经理是需要时间来成熟的。他需要有机会来承受
错误，而不是一开始就享受成功。
3。 做 ISO 质量体系的教训
Y 公司终于在 2001 年发现管理跟不上了，于是开始
① 软件工程中有专门的学科来研究项目的工期问题。学者们试图
寻找公式来计算项目的复杂度，从而计算出所需的工时和人月。
然而在实践中，这被认为是不可行的。
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第 3 章 团队缺乏的不只是管理
引进 ISO 质量认证体系，希望通过这个体系来规范管理行
为，提高产品质量和对外的竞争力。
他们做得非常认真，把全公司的人员都调动起来了，
质量手册的论证做到了每一个员工；他们按照标准的软件
工程模型进行了开发流程的重组；每一份流程相关的材料
都约定了格式，并进行了归档说明；每一个环节都设定了
质量监督员来考核和回顾；……
接下来，他们开始实施。
三个月后，他们发现了一个问题：所有环节的质量监
督员是同一个人，他没有工程经验，于是他提出的问题总
是得不到工程负责人的确认。——很显然，没有工程负责
人愿意说自己这里存在问题：有问题就要改，就有可能中
断或者重新来过。再则这质量监督员也没有管理权限，于
是他即使确认了问题，也没有权利要求立即整改，工程负
责人随时可以以进度为由搁置这份监督报告。
再两三个月后，他们发现一切如旧，好象工作并没有
因为《质量手册》的存在而发生什么变化，在手册上被改
造的流程因为人力资源不充分而没有办法运作起来；绝大
多数应该书写的材料因为时间不够而被“候补”。
改变最大的是综合部，这里多了一个虚设的机构用于
分管 ISO 质量，综合部的经理也变成了分管质量的副总，
但又没有因此而多拿一分钱。改变最少的是开发部，其表
现为每个人的显示器顶上放了一本质量手册，用来挡住窗
口射进来的阳光，以及落向显示器的灰尘。
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『大道至简』
两年之后，我们一群人来回顾这一次失败时，很多人
都说是“体制的问题”，说是原有的公司转型到新的公司，
不适合新的公司的管理体制以及对管理的要求。
其实这并不十分正确。体制的内涵是分两个方面的，
其一是“体”，即“体系”；其二是“制”，即“制度”。“ISO
质量体系”所产生的那份手册只是“制度”，在它的背后，
所要求的是对旧有“体系”的改变。——旧的公司转型到
新的公司，不是搬来一本“管理制度”给每个员工读一遍
就要可以的了。
在这一个转型期，第一要务是解决“体”的问题，也
就是“组织机构建设”的问题。如果把这个问题缩小到开
发部门的工程环节，
那么就是“如何组织
开发团队”的问题。
有 了 确 定 的 团 队 模
式，才能寻求相应的
管理制度，并且才能
把这样的制度实施在
团队之上。
汉 朝 的 刘 向 在
《新序·杂事二》中
记录了一个故事，说
是魏文侯出游，见路
人把羊皮统子毛向内
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第 3 章 团队缺乏的不只是管理
皮朝外地反穿着，还背着一篓喂牲口的草。文侯奇怪地问
他为什么。这个人答道：我爱惜这件皮衣，怕毛被磨掉了。
文侯叹道：你难道不知道，如果皮被磨尽了，毛不也就掉
光了吗？
皮之不存，毛将焉附。没有确定的组织机构，又如何
能指望做出来的管理制度“合用”呢？
Y 公司在 1999 年至 2001 年一直保持着从 K 公司移
植过来的组织机构模式和管理模式，两年的组织机构建设
的时候被白白浪费了。本来，做 ISO 体系是最后一次弥补
组织机构建设的机会，然而在管理者还没有意识到“皮之
不存”的时候，Y 公司就连“毛”也都掉光了。
4。 谁动摇了你的制度？
组织模式确定的同时，相应的制度也有随之建立。很
少是有几年之后才来补制度的。
然而制度究竟决定了什么呢？我们先来看看，如果员
工在工作中出了纰漏：
） 没有制度，你没有办法和依据来惩戒员工，因此
是管理者的过失；
） 有了制度而没有惩戒他，是执行者和监督者的过
失；
） 一而再、再而三地犯错，又一而再、再而三地被
惩戒，那就是教而不改，就真正是员工的品性和
素质的问题了。
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『大道至简』
因此，先做制度总是好的。至少在你选择做伏剑自刎
的李离之前，你还有机会把黑锅扔到出问题的员工的头
上。
对于一个已经规范管理、体制健全的公司，不容许员
工犯错是对的。即使是一次犯错，立即开除也说得过去。
但还是有前提的，这至少包括：
） 员工已经接受过相关的培训，这至少包括员工规
范和技术技能的学习
） 在该员工之前，相同的或者相关的错误没有被枉
纵
第一条是人性化的体现。中国人常说不知者不为过：
员工不知道，管理者也没有给他知道的条件，那怎么能说
是他的过错呢？如果因为不知道而出了问题，那管理者首
先应该自省才是。
第二条则是公平性的体现。不管是针对谁，制度都是
一样的，没有情面可讲的，常说的“特殊情况特殊处理”
在制度面前行不通。规矩一旦被破坏就形同虚设，反而被
员工作为笑柄，用来类比其它的制度。如此一来，整个的
制度也就离崩溃不远了。反过来，在已经被破坏了制度面
前，若再做杀鸡儆猴状，那猴子是被吓着了，不平声、怨
愤声也就跟着出来了。
因此最好的方法是赶紧修订制度，而不是修理人。
所以，经常的情况下，动摇了制度的人不是犯错的员
工，而是管理者自己。如果在制度面前，既做得到“人性
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第 3 章 团队缺乏的不只是管理
化”，又做得到“公平性”，那么当管理者的便可以多做几
次黑脸的包龙图，而脖子上的脑袋便可以比李离顶得长久
一些。
5。 “那我们就开始开发吧”
现在，公司的组织机构和制度建设已经完成① 了，在
这个组织机构里，我们已经有了一个或者多个团队。接下
来，我们要真正的开始团队建设了。
这是任务。因为正在读书的你，和我一样，是要拉齐
七八杆枪，开始做工程的了。而在这一切开始之前，再之
前的时间里，我还想知道一件事：你知道如何做工程吗？
我们先来回顾一下。
前一章说的是编程，EN ，那实在简单，愚公式的工
作。我们先不管愚公们的水平如何，以及够不够勤快，反
正，他们会编程就是了。
上一章呢，说的是一部分懒人“创造”或“寻找”到
一些编程的方法。这些懒人们可能来源于做得太老的、或
者太累的愚公，或者是……一些看着愚公们着急，又被闲
出毛病了人。反正他们找了一些方法出来，而我们的愚公
们也已经学会了这些方法。
现在，有了会（ 比较快速地）编程的愚公，而且有了公
司，我们完成了组织机构建设，我们还找到了一名（或好
① 这里的“完成”是指告一段落，或者说是阶段性的结束了。完
成，并不等于完善。而完美，则更是无可企及。
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『大道至简』
多名） 项目经理，他们一不怕死，二不怕苦……对了，更
为可喜的是我们还有了开发部：对内，我们订了一套规章
制度；对外，我们还拿到了项目单子。
“那我们就开始开发吧”——你就这样给我说。
很久以前，很久很久以前，人们都是这样做的。拿到
项目单子，然后“那我们就开始开发吧”。这样的事出现
得很自然，因为积极的愚公们总是有挖山不止的欲望。所
以他们一看到项目单子，第一个反应就是：那我们就开始
开发吧。
做了这么多年项目，我现在一听到这句话，就哆嗦。
6。 组织的学问：角色
现在先考察一下你的公司，在整个系统里面，有没有
这样的人：他既不归任何人管理，也不管理任何的他人。
如果有，那么就早早地把他开掉好了。
这样的人在组织机构中是一个盲点，或者空洞。按照
我的观点来看，他在组织中不担任任何的角色，既然“不
是角色”，那么当然要开掉。
在任何错误被归咎于员工之前，管理者应该先想想是